Cisza w zespole? Może brakuje bezpieczeństwa psychologicznego

Mówi to chwilę po tym, jak przerwał kilku osobom w pół zdania, bo – jak stwierdził – „chce innej wersji odpowiedzi” i „uważam, że powinnaś zrobić to tak”.

Na twarzach niektórych uczestników widzę mieszankę rezygnacji i frustracji. Bo choć zarząd jest zrównoważony płciowo, a firma chwali się inkluzywnością, to klasyczny model przywództwa – ten, w którym lider zawsze ma rację – ma się tu świetnie. Bezpieczeństwo psychologiczne to dziś hasło-klucz w świecie biznesu. Odmieniane przez wszystkie przypadki, występuje na konferencjach, webinarach, w agendach działów HR i na slajdach liderek i liderów.

Ale choć temat jest gorący, nie zawsze rozumiemy, o czym właściwie mówimy. Często słyszę: „A to my teraz będziemy uprawiać terapię grupową przy ekspresie do kawy?” albo „To teraz każdy lider musi mieć dyplom z psychologii?”.

Nie – ale dobrze by było, żeby miał trochę więcej empatii i odwagi.

Kiedy pytam menedżerkę lub menedżera, na czym najbardziej im zależy, odpowiedź zwykle brzmi: na efektywności i skuteczności zespołu. I słusznie – o to przecież chodzi w biznesie. Problem w tym, że wielu liderów nie wie – albo nie pamięta – że fundamentem tych świetnych oczekiwanych wyników jest właśnie bezpieczeństwo psychologiczne.

Czyli poczucie, każdej osoby w zespole, że może:

– otwarcie dzielić się swoją opinią,
– zadawać pytania,
– przyznać się do błędu – bez obawy, że spotka ją za to kara, wyśmianie lub wykluczenie.

Problem polega na tym, że bezpieczeństwo psychologiczne brzmi… miękko. Zbyt miękko, jak na twardy biznes. Wielu liderów myśli: Bez przesady – najważniejsze są wyniki, nie będziemy teraz niańczyć ludzi. Tyle że bez tej „miękkości” nie ma twardych rezultatów. I nie chodzi o „niańczenie” ale o stworzenie takich warunków współpracy, w których dobre pomysły będą wybrzmiewać, zdrowy konflikt będzie miał miejsce, oraz szczery feedback nie tylko na linii przełożony/a pracownik/ca ale pomiędzy członkami zespołu będzie możliwy.

Badania Amy Edmondson z Harvardu oraz słynny projekt Aristotle w Google jasno pokazały: zespoły z wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego osiągają lepsze wyniki, uczą się szybciej i sprawniej radzą sobie z błędami. Dlaczego? Bo ich członkowie nie marnują energii na grę pozorów.

Nie boją się powiedzieć „nie rozumiem”, „to nie działa”, albo „mam inny pomysł” – zamiast kiwać głową, żeby tylko nie podpaść.

To nie kwestia bycia „miłym”, tylko tworzenia warunków, w których można być sobą i działać w pełni potencjału.

A to – choć nie wygląda efektownie na prezentacji dla inwestorów – jest jednym z największych przewag konkurencyjnych XXI wieku.

Nikt nie musi krzyczeć, być otwarcie nieuprzejmy czy agresywny. Często to, co najbardziej podważa psychologiczne bezpieczeństwo, dzieje się po cichu – w mikrozachowaniach, w codziennych reakcjach, w tym, co niewypowiedziane, ale doskonale zrozumiane. To właśnie te subtelne sygnały – przewracanie oczami, brak reakcji na pytania, ironiczne komentarze, brak uznania – uczą ludzi, co się dzieje, gdy zakwestionują pomysł, przyznają się do błędu albo po prostu wyrażą inne zdanie. I uczą szybko: lepiej milczeć, niż ryzykować. Z pozoru wszystko się zgadza – na ścianie firmy wisi hasło „kreatywność”, w prezentacjach HR pojawia się „odwaga” i „innowacyjność”. Ale jeśli w praktyce nie ma przestrzeni na popełnianie błędów, te wartości są tylko dekoracją. A dekoracje nie budują kultury. Prawdziwa kultura to codzienna praktyka. To nie „mówienie, jak jest”, tylko życie tak, jak się mówi.

Jak więc wygląda brak psychologicznego bezpieczeństw a w praktyce?

Jedna z moich klientek, menedżerka w dziale HR, opowiadała mi, jak bardzo stresowały ją wszystkie spotkania zespołu z dyrektorem HR. Ten regularnie wyśmiewał innych liderów w firmie, a na mniejszych spotkaniach chętnie obgadywał koleżanki i kolegów z działu. Bałam się cokolwiek powiedzieć, bo wiedziałam, że gdy mnie nie będzie na spotkaniu, to właśnie ja będę jego kolejnym tematem. Wolałam już siedzieć cicho, nie wychylać się… i szukać innej pracy.

To właśnie tak działa lęk: paraliżuje, wycisza, wypycha ludzi z firmy. I niestety – żadna tablica z wartościami tego nie przykryje

Często jako coachka słyszę od klientów, co naprawdę sprawia, że chcą odejść z pracy. I wbrew pozorom to rzadko chodzi o pieniądze. Zazwyczaj powód jest inny: atmosfera. Albo – jeszcze częściej – przyzwolenie na toksyczne zachowania, tłumaczone klasycznym „on/ona już tak ma, czasem wybuchnie, ale to dobry człowiek”. O niektórych osobach krążą w firmach legendy – niestety, nie te inspirujące.

Pracuję z firmą, w której wystarczy, że w skrzynce mailowej pojawi się wiadomość od pewnej osoby, a ludzie już mają skurcz żołądka. Bo nigdy nie wiadomo, co tam będzie: czy to znów będzie pełen sarkazmu, agresywny komentarz? A może sugestia, że ktoś jest ignorantem i powinien wrócić na studia, bo „nie zna podstaw”?

Jak w takim środowisku można oczekiwać, że ludzie będą się dzielić pomysłami, zadawać pytania, uczyć się od siebie nawzajem?

Nie da się rozwijać kultury innowacyjności, kiedy ludzie boją się... kliknąć „odebrane”.

Nie wiem co zrobić, aby ludzie na spotkaniach zespołu więcej się odzywali…Pytam, czy są jakieś uwagi, pytania, pomysły… Cisza. Albo im się po prostu nie chce, albo jest tak dobrze – dzieli się ze mną lider.

Zwykle nie przychodzi mu do głowy, że powodem jest brak poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. Nikt z nas nie zaryzykuje pytania lub komentarza w sytuacji, gdy może spotkać nas za to kara lub upokorzenie w gronie zespołu. Brak reakcji czy pytań przyjmuje się jako przychylność lub fakt, że wszystko jest dla ludzi jasne i klarowne. A często jest zupełnie odwrotnie.

Podczas jednego z team coachingów zauważyłam, że jedna osoba nieustannie komentuje, przerywa innym, dopowiada żarty. Nie były to wrogie uwagi – raczej w stylu „hej, wyluzujmy”, rozładowujące napięcie. Grała rolę zespołowego błazna, który „poprawia atmosferę”.

I rzeczywiście – wszyscy się uśmiechali.

Poznaj program konferencji Diversity & Inclusion w biznesie 4 - 25 czerwca 2025 Warszawa

Ale gdy przyjrzałam się bliżej, zobaczyłam, że ten uśmiech był pozorny. U części osób widać było zmęczenie, wycofanie, znużenie. Osoby, którym przerywano w pół zdania, gubiły wątek i rezygnowały z mówienia. Na pytanie: „Czy w tym zespole panuje bezpieczeństwo psychologiczne?” – większość odpowiedziałaby: „Tak, jest wesoło, dużo żartów, fajna atmosfera”. Tylko że to wcale nie musi oznaczać bezpieczeństwa. Czasem pod płaszczykiem „śmiesznie” kryje się niewysłuchanie. Bo jeśli w zespole tylko najgłośniejsi mają głos, a reszta musi sobie „radzić” z dowcipami i wchodzeniem w słowo – to nie jest zdrowy humor. To sygnał alarmowy.

W przywoływanym już projekcie Aristotle, Google przez kilka lat badało, co sprawia, że zespoły są naprawdę efektywne.

Sprawdzano wszystko: czy skład zespołu ma znaczenie (np. mieszanka introwertyków i ekstrawertyków), czy lepiej działają zespoły złożone z samych geniuszy, a może te, w których ludzie się prywatnie lubią. Wnioski?

Żadne z powyższych czynniki nie miały realnego wpływu na efektywność. Liczyło się jedno – poziom bezpieczeństwa psychologicznego.

Zespoły, które je miały, funkcjonowały zupełnie inaczej. Po pierwsze: każda osoba zabierała głos przez mniej więcej taki sam czas. Po drugie: ludzie naprawdę się słuchali.

Co to znaczy w praktyce?

Że niezależnie, czy jesteś introwertykiem czy ekstrawertykiem, masz swoje „pięć minut anteny”. Nikt nie dominuje, nikt nie zagłusza. Wszyscy mają przestrzeń, by wyrazić swoją perspektywę – i wiedzą, że zostaną wysłuchani. A słuchanie to nie tylko cisza w ustach. To brak scrollowania maili, zerkania na telefon czy robienia sobie notatek do innego projektu. Słuchanie z intencją zrozumienia i szacunkiem do drugiej osoby to akt kultury. I – jak się okazuje – akt wysokiej skuteczności. Bo zespoły, w których naprawdę się słucha, podejmują lepsze decyzje, szybciej wyciągają wnioski z błędów i tworzą środowisko, w którym chce się pracować – a nie przetrwać. Jedną z najczęstszych obaw związanych z bezpieczeństwem psychologicznym jest błędne przekonanie, że to „ciepłe kluchy”. Że skoro ma być bezpiecznie, to wszyscy mają się głaskać po głowach, unikać konfliktów i nie mieć żadnych wymagań – no bo przecież musi być miło. Tymczasem to nie „albo-albo”.

To „i”.

Bezpieczeństwo psychologiczne i ambitne cele. Zaufanie i wymagania. Szacunek i bezkompromisowa szczerość. Tylko połączenie tych dwóch światów daje prawdziwą przewagę – bo pozwala zespołom eksperymentować, popełniać błędy, wyciągać wnioski i naprawdę się rozwijać.

Tymczasem dane zaskoczyły wszystkich – najbardziej efektywne zespoły raportowały więcej błędów niż te z gorszymi wynikami.

Dlaczego? Bo te „słabsze” nie były wcale bardziej precyzyjne – one po prostu chowały błędy pod dywan. Strach przed karą czy ośmieszeniem sprawiał, że energia zespołu szła w tuszowanie potknięć, zamiast w naukę. Zabrakło przestrzeni na feedback, szczerość, refleksję.

Edmondson mówi: „Psychological safety is the soil, not the seed.”

Bezpieczeństwo psychologiczne to nie gotowy rezultat. To gleba, w której dopiero mogą zakiełkować nasiona – innowacyjne pomysły, odważne pytania, zuchwałe cele. Bez tej gleby, nawet najbardziej imponujące KPIs będą wyglądać jak marny ogródek w suszy.

Bo strach nie buduje efektywności. Ale odwaga – już tak. Tyle że nie ma odwagi bez bezpieczeństwa. Bezpieczeństwo psychologiczne to też fundament inkluzywności. Od lat słyszymy hasło, że „różnorodne zespoły osiągają lepsze wyniki”. Tyle że to nie do końca cała prawda.

Różnorodność bez włączenia to tylko statystyka. Żeby różnorodność mogła pracować – przynosić nowe pomysły, innowacje, inną perspektywę – musi iść w parze z poczuciem przynależności i autentycznego włączenia.

A co sprawia, że ludzie czują się włączeni?

Gdy pytam o to na warsztatach, odpowiedzi niemal zawsze są podobne:
– Kiedy mogę być sobą.
– Kiedy ktoś mnie słucha i bierze pod uwagę to, co mówię.
– Gdy mogę zadawać pytania, a nie tylko przytakiwać.
– Kiedy jestem częścią procesu decyzyjnego.
– Gdy mój wkład ma znaczenie dla wspólnego wyniku.
– Kiedy wiem, że moja płeć, wiek czy inne elementy tożsamości nie staną się powodem do żartów – a jeśli nawet, to firma potraktuje to serio, nie zamiecie sprawy pod dywan.

Tak więc różnorodność sama w sobie niczego nie gwarantuje. Jej wartość uruchamia się dopiero wtedy, gdy ludzie czują się bezpiecznie, by mówić otwarcie, zadawać pytania, nie zgadzać się z innymi. Czy w zespołach z wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego nie ma konfliktów? Są – i bardzo dobrze.

Bo twórczy konflikt to nie zagrożenie, tylko napęd rozwoju. Zabójcze dla efektywności są właśnie te zespoły, w których panuje pozorna zgodność, wymuszona „zgoda” w imię nieurażenia nikogo.

Niedawno pracowałam z zespołem, w którym jedna z menedżerek – bardzo kompetentna, doświadczona – podzieliła się po czasie refleksją.

Gdy dołączyła pół roku wcześniej, miała mnóstwo pytań i pomysłów – bo zaskoczyły ją niektóre procesy i decyzje. Ale milczała. Nie dlatego, że nie chciała pomóc.Tylko dlatego, że nie chciała sprawiać kłopotu. Bała się, że jeśli zada pytania albo zakwestionuje status quo, ktoś uzna ją za „tą, co się wymądrza”. Stracił na tym zespół. Straciła ona. I straciła firma – bo przegapiła szansę na rozwój i nową jakość.

Psychologiczne bezpieczeństwo to nie „miękki temat” dla działu HR. To twarda sprawa, od której zależy, czy ludzie w firmie będą się rozwijać, czy wypalać. Czy będą dawać z siebie więcej, czy tylko tyle, ile muszą. Pracuję z firmami, które naprawdę chcą zrozumieć, co stoi za wysoką efektywnością i dobrą atmosferą – i widzę jedno: nie da się zbudować zwinnego, odpornego zespołu bez zadbania o glebę, jaką jest bezpieczeństwo psychologiczne. Więc zanim kolejny raz zapytasz „czemu zespół nie jest bardziej zaangażowany?”,

zapytaj raczej: Czy ludzie czują się u mnie bezpieczni, by być sobą?

Dobra wiadomość? Poziom bezpieczeństwa psychologicznego da się zmierzyć – na przykład dzięki narzędziu Psychological Safety Scan opracowanemu przez Amy Edmondson. To punkt wyjścia do rozmowy, która prowadzi do wspólnych zasad i świadomego budowania klimatu, w którym ludzie chcą działać – a nie tylko przetrwać dzień.

Bo psychologiczne bezpieczeństwo nie jest dane raz na zawsze. Jest dynamiczne. Wymaga uwagi, pracy i odwagi. Ale właśnie tam – w atmosferze wzajemnego szacunku i zaufania – zaczyna się prawdziwa zmiana. I choć wspomniany na początku CEO nadal twierdzi, że w jego firmie „wszystko gra” – zespół mówi coś innego. Tyle że na razie… tylko między sobą. A to powinien być sygnał, że najwyższy czas naprawdę posłuchać.

Autorka: Malwina Faliszewska - trenerka i team coach z doświadczeniem w budowaniu efektywnych i zaangażowanych zespołów. Ekspertka DEI (Diversity, Equity & Inclusion) oraz bezpieczeństwa psychologicznego, wykorzystująca metodologię Amy Edmondson do tworzenia przestrzeni, w której ludzie czują się bezpiecznie i mogą rozwijać swój potencjał.