Wyobraź sobie mecz piłkarski o wysoką stawkę. Jednej z drużyn idzie wyjątkowo źle i już dawno straciła siły. Tylko jej trener jest pełen energii. Biega tuż obok linii bocznej boiska, wymachuje rękami i wykrzykuje okraszone przekleństwami instrukcje dla swoich podopiecznych. Nagle wbiega na murawę, odbiera piłkę zawodnikowi, rusza środkiem pola i strzela bramkę. Czy nie byłoby to niesamowite? Ale przepisy nie pozwalają trenerowi na włączenie się do gry. Szkoda, że to, co jest oczywiste w przypadku piłki nożnej, nie jest oczywiste w przypadku zarządzania. Sfrustrowani liderzy raz po raz nie umieją się powstrzymać i podejmują interwencję, a nawet próbują wyręczyć pracowników.
Dwie sytuacje. Pierwsza: agent ubezpieczeniowy nie umie domknąć rozmów handlowych, więc na najbliższe spotkanie jedzie z nim szef, który wie, jak przekonać klienta do zakupu polisy. Druga: dyrektorka marketingu jest niezadowolona z prezentacji swojego podwładnego, który nie przygotował się dobrze i ledwie duka. Aby zaoszczędzić sobie nerwów, menedżerka przejmuje mikrofon i kończy wystąpienie, wzbudzając konsternację wśród uczestników branżowej konferencji.
Być może zadajesz sobie teraz pytanie: jak mógłbym pokazać, co robić bez wbiegania na boisko?
Inspiracja czy mikrozarządzanie
Jednym z rozwiązań jest przywództwo transformacyjne, które polega na przekazywaniu inspirującej wizji i poczucia sensu działania, mobilizowaniu zespołu do podważania założeń i spełniania wysokich norm oraz budzenie w nim wiary w sukces. Najważniejszymi elementami tej koncepcji zarządzania są motywowanie, delegowanie zadań i uprawnień oraz troska o ludzi.
Przywództwo transformacyjne często przeciwstawia się mikrozarządzaniu – stylowi kierowania, który cechuje się wysokim stopniem obserwacji i kontroli pracy podwładnych. Mikromenedżer zjadł wszystkie rozumy. Uważa się za gwaranta jakości pracy, co oznacza, że jeśli coś ma być zrobione dobrze, musi się włączyć – pojechać z agentem ubezpieczeniowym do klienta lub odebrać kiepskiemu prelegentowi mikrofon.
– Takie podejście zabija zaufanie, inicjatywę i samodzielność. Przełożony być może na krótką metę pomaga pracownikowi, ale w dłuższej perspektywie uzależnia go od siebie i ogranicza jego rozwój – podkreśla Aleksandra Knecht, psycholożka organizacji.
Mikromenedżer jest jak trener, który wymusza na zawodnikach tak ścisłe wykonywanie jego poleceń, że nie umieją inteligentnie myśleć i samodzielnie podejmować decyzji, by dostosować się do ciągle zmieniających się warunków gry. W rezultacie przegrywają każdy mecz.
Ciągła zmiana to nie tylko najkrótszy opis sytuacji na boisku, ale też w biznesie. Jak wskazuje Krzysztof Witkowski, partner EY Polska, turbulencje w jednym sektorze przekładają się na całą gospodarkę, a w konsekwencji na masową skalę odczuwają to kontrahenci, konsumenci i grupy społeczne. Odpowiedzią jest niekończąca się transformacja organizacji, która wymaga odpowiedniego przywództwa – transformacyjnego.
– Wszystko się zmienia, więc ważniejszą umiejętnością od planowania, które w dłuższej perspektywie się nie sprawdza, jest budowanie odpowiednich zespołów, które pozwolą firmie odnaleźć się w przyszłości, czyli w czymś, czego nie umiemy przewidzieć – podkreśla Krzysztof Witkowski.
Zmienność sprawia, że lider powinien być blisko swoich ludzi, ale nie za blisko – tuż obok linii bocznej boiska, a nie na murawie, by pozostać przy piłkarskich metaforach. W miarę jak pracownicy będą sobie coraz lepiej radzić i rozumieć zamysł menedżera, dystans można zwiększać. Z drugiej strony niedopuszczalne jest zamykanie się szefów w wieży z kości słoniowej i niesłuchanie podwładnych. Ci chcą mieć pewność, że przełożony interesuje się tym, co robią na co dzień, i że jest po ich stronie.
– Przedstawiciele kadry menadżerskiej powinni regularnie schodzić na poziom działań operacyjnych, by przyjrzeć się funkcjonowaniu swojego biznesu z bliska i z perspektywy pracowników – twierdzi przedstawiciel EY.
Weź udział w konferencji “Komunikacja menedżerska”, 28 września 2023 w Warszawie >>
Zaufanie procentuje
Łatwo zachować spokój, gdy biznesowa drużyna strzela gole i gra do jednej bramki. Ale jak reagować na konflikty i słabe wyniki? Kluczem jest działanie z wyprzedzeniem i wywoływanie takich zmian w środowisku, które mogą zaskoczyć przeciwnika – co Stephen Covey, autor bestsellerowych książek o karierze, nazwał proaktywnością. Nic gorszego niż interweniowanie, gdy pracownik jest w trakcie ważnych negocjacji i rozmowy z klientem.
– Efektywni menedżerowie robią to samo co skuteczni trenerzy: uczą, szkolą, zwracają podopiecznym uwagę na błędy i dodają otuchy, a także kompletują składy z uwzględnieniem konkretnych wyzwań. Kowalska zabłyśnie jako prelegentka na konferencji branżowej, a Nowak napisze genialny raport kwartalny. Rolę i zadanie trzeba dostosować do osoby. Jedni wolą być na pierwszej linii, inni nieco z boku lub z tyłu – tłumaczy Aleksandra Knecht.
Proaktywność według niej zaczyna się już na rekrutacji – zatrudnienie odpowiednich ludzi nie zawsze wyklucza konflikty i słabe wyniki, lecz mając dobrą kadrę, kryzysy są wyjątkiem, a nie standardem.
Przywództwo transformacyjne się sprawdza. Ale czy na pewno? Stefan Stern i Cary Cooper, autorzy książki „Mity zarządzania”, są innego zdania. „Dyrektorzy bardzo lubią mówić o transformacjach – stają się wówczas bohaterami historii, które opowiadają głównie o nich” – piszą brytyjscy eksperci. Co innego, gdyby przeprowadzali małe i stopniowe zmiany. Wtedy dyrektorzy nie mogliby popisywać się zasługami.
Jeśli nie historie i studia przypadków, niech przemówią badania. Naukowcy z University of Iowa i Temple University przyjrzeli się 113 metaanalizom dotyczącym przywództwa transformacyjnego i odkryli, że wiąże się z lepszymi wynikami indywidualnymi i zespołowymi. Pracownicy mający inspirujących szefów chętnie podejmują działania wykraczające poza zwyczajne obowiązki i dają z siebie więcej, niż się od nich oczekuje. A jak to wygląda w przypadku zespołów pod przewodnictwem transformacyjnym? Wykonywały prawidłowo zadania wymagające koordynacji działań, koleżanki i koledzy pomagali sobie, troszczyli się razem o cele i przyświecała im wiara w zwycięstwo.
– Wydaje mi się, że Stefan Stern i Cary Cooper nie krytykują przywódców transformacyjnych, ale tych, którzy się za nich uważają, ale nie inspirują pracowników i nie przeprowadzają zmian – mówi Aleksandra Knecht.
Na pewno pukałbyś się w głowę, widząc, jak trener wbiega na boisko, by wesprzeć swoją drużynę. Tymczasem nie widzisz nic dziwnego w swoich próbach wyręczenia pracowników, gdy popełniają błędy lub nie mają wyników. Jeśli im zaufasz, sami dojdą do właściwych rozwiązań i odnajdą się pośród rynkowych turbulencji i zmian. Na tym polega inspirowanie i przywództwo transformacyjne.