Kiedy Karol objął stanowisko kierownika działu sprzedaży, początkowo wydawał się spokojny i opanowany. Jednak szybko się okazało, że jego sposób komunikacji więcej ma wspólnego ze scenariuszami brazylijskich telenoweli niż profesjonalnym zarządzaniem.
Pewnego ranka wpadł do biura z czerwoną twarzą, wymachując raportem sprzedażowym. – „To jest katastrofa! Jak mogliśmy tak zawalić? Czy ktoś tu w ogóle się stara?” – wykrzyczał na cały open space. Pracownicy wymienili porozumiewawcze spojrzenia. Ten schemat zaczął się powtarzać.
Niemal codziennie Karol wysłał kilka emocjonalnych mejli, w których używał zwrotów w rodzaju: „Jestem zawiedziony”, „Nie mogę na was liczyć” i „Jeśli tak dalej pójdzie, będę musiał podjąć drastyczne kroki”. Często wzywał wszystkich na zebrania, podczas których długo lamentował nad swoją trudną rolą. „Ja tu flaki z siebie wypruwam, a wy… Wy tylko udajecie, że wam zależy” – mówił, patrząc każdemu głęboko w oczy.
Bywały dni, gdy Karol zamieniał się w uosobienie łagodności – serdeczny, troskliwy, niemal przyjaciel. W takich chwilach można było uwierzyć, że to naprawdę swój gość. Ale równie szybko jego nastrój się odwracał – drobiazg potrafił rozpalić w nim gniew, a cierpliwość błyskawicznie wyparowywała. Nigdy nie było wiadomo, na jakiego Karola się trafi – ciepłego i wyrozumiałego czy takiego, przy którym lepiej wstrzymać oddech i zniknąć z pola widzenia. A ta nieprzewidywalność była najgorsza.
Niektórzy przyjęli taktykę uległości – kiwali głowami, przyznawali mu rację, choć doskonale wiedzieli, że następnego dnia rozegra się kolejny akt tego samego dramatu. Inni zdecydowali się odejść.
Codzienna drama
Szefowie pokroju Karola działają impulsywnie – wpadają w złość z byle powodu, wyolbrzymiają problemy, a na zebraniach bardziej niż na szukaniu rozwiązań skupiają się na wzbudzaniu poczucia winy. Taki styl zarządzania nie bierze się znikąd. Czasem jest próbą kompensowania braku kompetencji teatralnymi reakcjami. Innym razem to efekt stresu, chęci kontrolowania zespołu lub po prostu cechy osobowości – niektórzy ludzie funkcjonują w trybie nieustannego dramatu.
Karol wyniósł skłonność do dramatyzowania z dzieciństwa, w którym pochwały przeplatały się z surowością. Za tę samą czwórkę na świadectwie raz był przytulany przez matkę, a innym razem słyszał, że jest leniem i tracił kieszonkowe. To nauczyło go czujności – gdy tylko wyczuwał zły nastrój rodzicielki, dyskretnie znikał z domu, zasłaniając się zajęciami dodatkowymi.
Z czasem dostrzegł pewien wzór: matka interesowała się nim tylko w skrajnych momentach – gdy była z niego dumna lub gdy miała powód do reprymendy. W neutralnych chwilach stawał się dla niej prawie niewidzialny. Stopniowo przyzwyczaił się do emocjonalnych rollecoasterów, a nawet zaczął ich potrzebować. Kiedy przez dłuższy czas panował spokój, sam prowokował burzę – choćby w liceum, kiedy celowo opuścił się w nauce, aby było o co mieć do niego pretensje.
Brzmi dziwnie? Nie dla dr. Scotta Lyonsa, psychiatry i autora książki „Nie rób dramy!”, który opisuje uzależnienie od chaosu jako mechanizm obronny. Dotyka ono tych, których potrzeba bycia widzianym i słyszanym nigdy nie została zaspokojona. Dla takich osób spokój nie jest komfortem – przeciwnie, wydaje się podejrzany. Prowokują zamęt, by przyciągnąć uwagę, nieświadomie wikłając się w szkodliwe wzorce. Paradoksalnie, zamiast zbliżać się do innych, nieustannie ich odpychają. Zabiegają o akceptację i miłość, lecz przez swój brak wewnętrznej równowagi wpadają w konflikt z otoczeniem.
Jest to szczególnie destrukcyjne w przypadku menedżerów. Zamiast motywować, demotywują. Pracownicy zaczynają unikać odpowiedzialności, bo się boją irracjonalnych ocen i zachowań. Atmosfera w firmie gęstnieje, rośnie stres, a wraz z nim rotacja – niewielu chce tkwić w toksycznym środowisku, gdzie zarządzanie odbywa się poprzez krzyk i groźby.
Droga do uzdrowienia
Co można zrobić? Jeśli masz do czynienia z histerycznym szefem, najważniejsze to zachować spokój. Nie daj się wciągnąć w jego emocjonalne gry, odpowiadaj rzeczowo i jasno stawiaj granice. Możesz też dokumentować problematyczne sytuacje – jeśli szef przekracza granice, warto mieć dowody, by zgłosić sprawę wyżej. Jeśli sam zarządzasz zespołem, zastanów się, czy nie wpadasz w pułapkę dramatycznych reakcji. Naucz się panować nad emocjami, pracuj nad swoją komunikacją i pamiętaj, że zespół najlepiej działa, gdy jego lider inspiruje, a nie straszy.
Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić – ale da się. Dr Scott Lyons opisuje uzdrowienie jako pięcioetapową drogę, której pierwszym krokiem jest świadomość. Konieczne jest poznanie siebie poprzez refleksję nad własnymi reakcjami: kiedy i gdzie doświadczamy nadmiernego pobudzenia, dlaczego spokój i komfort budzą w nas niepokój, a także w jakich momentach skłaniamy się ku surowej ocenie, krytyce czy obwinianiu.
Zrozumienie tych mechanizmów to dopiero początek – konieczne jest podjęcie działania, które jest drugim etapem procesu. Obejmuje on wdrożenie różnorodnych praktyk terapeutycznych: od zwolnienia tempa, odpoczynku i relaksacji przez medytację po oddzielanie faktów od fikcji w naszych myślach i narracjach. Chodzi o stopniowe oswajanie skłonności do dramatyzowania, by stworzyć przestrzeń na przepracowanie traumy, która popycha nas do emocjonalnych eksplozji.
Trzecia faza – dotarcie – to moment, w którym uczymy się naprawdę czuć siebie, zamiast bezwiednie podążać za utartymi schematami. To zakorzenienie się we własnym ciele, czerpanie siły z chwili obecnej i uświadomienie sobie, że chaos nie jest niezbędnym paliwem do życia. W tym etapie kluczowa jest autorefleksja: jakie potrzeby próbowaliśmy zaspokoić poprzez dramatyzowanie? Jakie przekonania o sobie pielęgnowaliśmy latami, nie poddając ich weryfikacji?
Czwarty kamień milowy – odpuszczenie – to najtrudniejszy, ale i najbardziej wyzwalający krok. Oznacza świadome pożegnanie starej tożsamości, która definiowała nas przez pryzmat bólu, cierpienia i traumy. W miejsce tego, kim przestaliśmy być, pojawia się nasze prawdziwe ja – spokojniejsze, bardziej świadome, otwarte na innych.
Wreszcie przynależność – ostatni, piąty etap – to powrót do siebie w najpełniejszym sensie. Moment, w którym zaczynamy czuć się dobrze we własnej skórze, z większą łagodnością i zrozumieniem dla własnych doświadczeń. Efektem ubocznym tej wewnętrznej przemiany jest zmiana w relacjach z innymi – gdy zdejmiemy maski i pozwolimy sobie na autentyczność, zaczynamy przyciągać do swojego życia ludzi, którzy widzą nas takimi, jakimi naprawdę jesteśmy. Izolację i wykluczenie zastępuje wspólnota.
A przy okazji, autor „Nie rób dramy!” zwraca uwagę, że w trakcie tej drogi czasami powrócisz do starych nawyków. No cóż, histeria może jeszcze o sobie da znać. To naturalna część procesu. Ważne, by nie poddawać się i zawsze wracać na właściwy kurs. Najgorszy błąd to unikanie konfrontacji z własnym problemem. Popełnił go Karol. W rezultacie jego konflikt z pracownikami pogłębił się, a wyniki działu spadły drastycznie. Dni Karola jako kierownika sprzedaży dobiegają końca, bo zarząd nie chce mieć w firmie takiego szefa. Dział HR już zaczął poszukiwania jego następcy. Tak zapłaci za niezdolność do zrozumienia, że praca to nie scena, a dobry menedżer to nie aktor grający główną rolę – to reżyser, który zachowując na ogół zimną krew, prowadzi zespół do wspólnego sukcesu.