ERP na szóstkę z plusem

Technologie: Zaawansowany system do zarządzania firmą to za mało, by móc się cieszyć z udanego wdrożenia

W restauracji, ogródku piwnym, podczas imprezy plenerowej można być niemal pewnym, że niektóre elementy wyposażenia: parasole reklamowe, hale namiotowe, flagi, transparenty, banery lub meble wyprodukował Litex z Grupy Lubawa. Prawie każda partia wyrobów jest inna, wykonana na indywidualne zamówienie, uwzględnia różne cechy, m.in. kolorystykę czy wielkość i sposób umieszczenia znaków towarowych.

RAFY:
Zobacz więcej

RAFY:

Tradycjonalizm, obawa przed zwolnieniem lub dodatkowymi obowiązkami, obrona grupowych interesów to czynniki, które mogą sparaliżować każde przedsięwzięcie — mówi Andrzej Boryka, dyrektor ds. wdrożeń w BPSC. [FOT. ARC]

Aby sprostać oczekiwaniom klientów, np. placówek gastronomicznych, browarów i firm eventowych, spółka potrzebowała nowoczesnego narzędzia informatycznego. Wybrała Impuls, system klasy ERP (Enterprise Resource Planning), czyli do planowania zasobów przedsiębiorstwa, zaprojektowany i dostarczony przez chorzowską firmę BPSC.

Powoli i z głową

— Wcześniej używaliśmy pojedynczych niezintegrowanych rozwiązań IT. Brakowało nam przede wszystkim modułu produkcyjnego. W rezultacie nie zawsze prawidłowo rozliczano koszty działań produkcyjnych. Wiele do życzenia pozostawiała także gospodarka materiałowa. Większe, bardziej skomplikowane zamówienia spowodowały, że system ERP stał się niezbędny — opowiada Michał Węgrzynek, wiceprezes spółki Litex Service, która odpowiada za IT w Grupie Lubawa, i szef zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie.

Dodaje, że inwestycja spełniła oczekiwania Liteksu. Zadecydowały o tym: wybór właściwego narzędzia, postawienie na sprawdzonego dostawcę i odpowiednio przeprowadzone wdrożenie.

— Jakość systemu IT to podstawa. Musi on działać na tyle dobrze, by w użytkownikach nie budziła się chęć powrotu do starego rozwiązania. Ważne jest też wsparcie doświadczonego integratora. Jeśli zrealizował kilkaset wdrożeń, zidentyfikuje i przewidzi 90 proc. sytuacji kryzysowych — uważa wiceprezes Węgrzynek.

Oczywiście, zaawansowane rozwiązanie ERP kosztuje. Litex kupił system stacjonarny. Mniejszym firmom zaleca się głównie technologię SaaS (software as a service), czyli oprogramowanie dostarczane przez internet w modelu chmury obliczeniowej.

— Wybrać klasyczny ERP czy w chmurze? Jakie funkcjonalności i moduły powinien oferować system? Kto będzie z niego korzystał? To tylko niektóre pytania, które trzeba sobie zadać przed wdrożeniem. Kiedy ma się obok doświadczonego partnera technologicznego, taka analiza nie będzie problemem — zaznacza Daniel Olejniczak, wiceprezes spółki Bonair.

Dobra organizacja i unikanie gorączkowych działań to kolejna recepta na wdrożeniowy sukces, o czym przekonano się m.in. w Liteksie.

— Postanowiliśmy się nie śpieszyć. Najpierw wprowadziliśmy najważniejsze moduły Impulsu, stopniowo poznając system i definiując kolejne dziedziny, w których mógłby być pomocny. Pomysł okazał się dobry. Gdybyśmy robili zbyt wiele rzeczy na raz, ludzie zaangażowani w przedsięwzięcie — dział IT, decydenci, pracownicy — byliby zbyt przeciążeni i nie mogliby poświęcić wystarczająco dużo czasu każdemu z wprowadzanych modułów — opowiada wiceprezes Węgrzynek.

Czynnik ludzki

Przedsięwzięcie w Liteksie wypaliło także dlatego, że udało się przekonać do zmian pracowników. Zdaniem Andrzeja Boryki, dyrektora ds. wdrożeń w BPSC, najczęściej barierą jest przekonanie o wyższości starego rozwiązania — nawet jeśli wcześniej wszyscy mówili, że jest ono za wolne i nie zaspokaja oczekiwań firmy. Sprawdza się tutaj zasada „lubimy piosenki, które dobrze znamy”.

— Nawyki mogą skutecznie przeszkodzić we wprowadzeniu nowego systemu. Obawy są szczególnie mocne, gdy wcześniej w firmie nie było narzędzia informatycznego podobnej klasy. Rodzi to najczęściej pytania: czy nie stracę posady, czy poradzę sobie z obsługą rozwiązania, czy odnajdę się w cyfrowej rzeczywistości, czy „komputer będzie kontrolował moją pracę”? — mówi Andrzej Boryka.

Jak złagodzić opór? Poprawiając komunikację między zarządem firmy klienta, dostawcą i użytkownikami. Bo ta — według ekspertów — odpowiada nawet za 80 proc. powodzenia przedsięwzięcia. Jak mówi przedstawiciel BPSC, czasami dział informatyczny forsuje przedsięwzięcie, a zarząd wyraża na nie zgodę i daje pieniądze, lecz w gruncie rzeczy nie interesuje się inwestycją. Najczęściej jednak pomysł nie podoba się pracownikom.

— Konieczne jest wtedy klarowne i zdecydowane przesłanie płynące od zarządzających firmą — co wdrożenie oznacza dla przyszłości firmy i pracowników. Nie obejdzie się bez wielu spotkań, rozmów i szkoleń — twierdzi dyrektor Boryka.

— Trzeba zidentyfikować w firmie liderów, dla których wdrożenie jest szczególnie ważne. To nie tyle pracownicy działu IT, ile przedstawiciele działu handlowego, produkcji czy zakupów. Umieją przekonać niezdecydowanych i malkontentów, dlatego warto zadbać o to, by ich szkolenia były bardziej intensywne i obejmowały więcej spraw — dopowiada Michał Węgrzynek.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / ERP na szóstkę z plusem