Francuzi kupili mBank w pudełku

opublikowano: 25-06-2017, 22:00

Francuski La Banque Postale kupił licencję na bankowość cyfrową w Polsce. Jego klienci będą korzystać z serwisu powered by mBank

„Puls Biznesu”: 7 lutego zarejestrowaliście markę mBox. Co jest w tym pudełku?

EKSPORT KNOW-HOW: Cezary Stypułkowski, prezes mBanku, mówi, że wpływy z licencjonowania bankowości internetowej i mobilnej „nie są nieistotne w skali banku”.
Zobacz więcej

EKSPORT KNOW-HOW: Cezary Stypułkowski, prezes mBanku, mówi, że wpływy z licencjonowania bankowości internetowej i mobilnej „nie są nieistotne w skali banku”. Fot. PW

Cezary Stypułkowski, prezes mBanku: Od dwóch lat pracowaliśmy nad koncepcją, której pomysłodawcą było Accenture. Jest to próba zdyskontowania nieprawdopodobnego zainteresowania rozwiązaniami, które zaczęliśmy wdrażać w 2013 r. wraz z rebrandingiem i uruchomieniem nowej bankowości elektronicznej. Non stop przyjmowaliśmy wizyty z całego świata: od Australii przez Bliski Wschód po Skandynawię i Europę Zachodnią. W pewnym momencie jeden z pracowników zaproponował nawet, żeby ustanowić w kwartale jeden dzień otwarty dla gości, bo przecież nie możemy zajmować się nimi codziennie, tak jak biuro turystyczne. Nikt z nas nie spodziewał się aż takiego zainteresowania nowym mBankiem, bo dla nas była to naturalna ścieżka rozwoju produktu i serwisu dla naszych klientów. Accenture zauważył natomiast, że banki na świecie są dopiero na początku drogi do adopcji mobilności, że rośnie przekonanie o kluczowym znaczeniu rozwiązań mobilnych, czyli znajdują się na etapie, który my już dawno pokonaliśmy. mBank dysponuje przetestowanym rozwiązaniem, które nie jest jakimś kolejnym bankowym start-upem. To sprawdzona platforma, obsługująca ponad 5 mln klientów z wbudowanymi funkcjami z zakresu data analytics, aktywnego marketingu itp.

Cały czas zastanawiam się, skąd te pielgrzymki, skoro dla nas taki serwis to chleb powszedni.

Polski sektor bankowy pod względem konkurencyjności i innowacyjności wyprzedza instytucje finansowe na świecie. mBank ma ponadto strukturalną przewagę nad innymi, polegającą na tym, że od początku procesy i procedury były tworzone pod wymogi instytucji bezoddziałowej, dostępnej zdalnie. Dzisiaj na tym zasadza się istota mobile bankingu. Olbrzymia większość banków na świecie stoi przed ogromnym wyzwaniem, jakim jest przejście z tradycyjnego modelu bankowości na digital banking. Accenture zaproponował komercjalizację naszego unikatowego know-how, wychodząc z założenia, że doświadczenia mBanku i rozwiązania technologiczne mogą stanowić interesujący produkt dla innych, stojących przed tymi wyzwaniami, banków. Tak rzeczywiście się stało i właśnie podpisaliśmy umowę z francuskim La Banque Postale.

Warto dodać, że jest to duży bank detaliczny we Francji, obsługujący dziesięć milionów rachunków, przy tym mocno konserwatywny. Jak rozumiem, klient La Banque Postale, logując się do swojego konta, zobaczy taki sam interface jak klient mBanku?

Co do zasady, wszystkie rozwiązania mają być takie same jak w Polsce.

mBox to marka produktu white label czy spółka?

To spółka, która w całości należy do mBanku, której celem ma być globalna komercjalizacja własności intelektualnej naszego banku w różnych modelach biznesowych.

Olbrzymia większość banków na świecie stoi przed ogromnym wyzwaniem, jakim jest przejście z tradycyjnego modelu bankowości na digital banking. Accenture zaproponował komercjalizację naszego unikatowego know-how, wychodząc z założenia, że doświadczenia mBanku i rozwiązania technologiczne mogą stanowić interesujący produkt dla innych, stojących przed tymi wyzwaniami, banków.

Czy licencjonowanie usług będzie istotną linią dochodową banku?

Uczciwie mówiąc, dla nas jest to nowa sytuacja. Zabraliśmy się za ten projekt najlepiej, jak potrafimy. Przede wszystkim jesteśmy bankiem dla naszych klientów. Nie jest to wyodrębniona linia biznesowa. Boję się powiedzieć, że perspektywy są świetlane, bo z natury jestem powściągliwy, ale jest kilka przesłanek dających podstawę do pozytywnych rokowań. Nie powiem, jakie otrzymamy wynagrodzenie,ale nie są to nieistotne pieniądze w skali banku.

Czy po La Banque Postale będą kolejne umowy?

Prowadzimy sporo rozmów, ale trzeba zachować pokorę wobec oczekiwań, ponieważ dużo zależy od pierwszego wdrożenia. Trudno powiedzieć, czy mBox zyska szerszą akceptację. Ten produkt, bo tak już można nazwać nasze rozwiązanie, jest najbardziej odpowiedni dla instytucji, które chcą dotrzeć do nowej klienteli, bardziej otwartej na nowości, wymagającej. Dlatego wydaje się być dobry do akwizycji, a w mniejszym stopniu do konwersji dotychczasowych, tradycyjnych klientów na nowoczesną platformę. Jest to proces niezwykle trudny. Dla przykładu: przekonanie klientów MultiBanku do mBanku nie było proste, a to przecież nie były wcale tak różne grupy użytkowników.

Powiedział pan kiedyś, że w bankowości nie ma copy rights. Po co ktoś ma kupować rozwiązania mBanku, skoro może je skopiować, co na rynku jest zachowaniem powszechnym.

Postawiłem taką tezę jeszcze w latach 90. Wtedy całe myślenie o bankowości koncentrowało się na produkcie. Dzisiaj świat wygląda zupełnie inaczej i wielu instytucjom bardzo trudno znaleźć się w nowej rzeczywistości, ponieważ punktem odniesienia nie jest produkt, lecz klient. Nie chodzi już o dystrybucję produktu, ale o holistyczne spojrzenie na potrzeby klienta. Prosta sprzedaż produktu czy wskaźniki cross-sellingu nie mają już takiego znaczenia. Trzeba umieć wyobrazić sobie oczekiwania i potrzeby klienta. Wydaje mi się, że nasze rozwiązania w dużym stopniu mogą je zaspokoić i choć bywają niedoskonałe, to cały czas się uczymy. Dzięki temu jesteśmy już w stanie wykorzystać np. data analytics do oferowania narzędzi ułatwiających życie klientowi.

mBox to przykład swoistej ekspansji zagranicznej. Ekspansja polegająca na sprzedaży know- -how jest lepsza niż każda inna.

W listopadzie minie 10 lat od startu mBanku w Czechach i na Słowacji. Czy to przykład udanej ekspansji zagranicznej?

Rynek czeski jest trudny w tym sensie, że został opanowany przez oligopol, więc konkurowanie na nim stanowi spore wyzwanie. Poza tym bardzo nam utrudnił życie podatek bankowy, bo nasze aktywa są podwójnie opodatkowane: w Polsce i na Słowacji. Moglibyśmy uniknąć daniny, wnioskując o licencję bankową u lokalnego regulatora. Byłby to jednak absurd, bo budowanie infrastruktury zarządczej dla rynków o małej skali nie ma sensu.

Czy jest sens utrzymywać biznes, który, mówiąc oględnie, nie osiągnął znaczącej pozycji na rynku?

Moment wejścia na te rynki, tuż przed kryzysem w 2008 r., nie był najlepszy dla takich przedsięwzięć. Dzisiaj jest to w miarę ustabilizowany biznes. Z pewnością mógłby być większy, ale wymagałoby to znacznych nakładów na marketing. Jest tyle spraw do zrobienia w kraju, głównie w związku ze zmieniającymi się regulacjami, dyskusją frankową czy podatkiem, że podejmowanie decyzji o zwiększeniu aktywności zagranicznej byłoby bardzo trudne.

Czy dotyczy to polskiego sektora w ogóle?

Jeśli chodzi o nas, to podatek bankowy przekreślił perspektywę ekspansji zagranicznej z platformy mBanku opartej na paszporcie europejskim. Uważam, że nasz model bankowości w pewnych warunkach ma szansę na sukces, bo są rynki, gdzie ten typ oferty nie jest dostępny. Pójście tą ścieżką wymagałoby jednak ogromnych nakładów i większego zrozumienia regulatorów. Jest kilka rynków, które są atrakcyjne z punktu widzenia polskich banków, np. austriacki. W Polsce opłaty i prowizje wynoszą około 90 EUR rocznie, a w Austrii 850 EUR. Nawet przy założeniu, że dużą część generują opłaty związane z asset managementem, u nas nie tak rozwiniętym, to różnica w wysokości przychodów prowizyjnych jest znacznie większa niż różnica w poziomie PKB obydwu krajów. Potencjał wzrostu jest. Natomiast uważam, że Polacy stosunkowo słabo są przygotowani do ekspansji zagranicznej. Czujemy się tu dobrze, u siebie, natomiast zarządczo nie jesteśmy jeszcze gotowi do wyjścia poza nasze podwórko. Ale jeśli takie inicjatywy jak mBox będą się rozwijać, to umiejętności w tym zakresie będą rosły. Słowacja i Czechy też stanowią dobrą szkołę dla naszych pracowników, jak poruszać się po obcych rynkach.

Jak pan ocenia ostatnią transakcję przejęcia kontroli nad Pekao przez duet PZU — PFR, który staje się trzonem drugiej, obok PKO BP, dużej grupy finansowej kontrolowanej przez państwo?

Do pewnego stopnia jest to spełnienie moich postulatów sprzed 20 lat, by elementy infrastruktury sektora finansowego były zarządzane lokalnie. Wtedy używałem określenia „narodowa tożsamość” instytucji finansowych. Chodziło mi głównie o to, żeby procesy zarządcze były osadzone i realizowane lokalnie. Myślenie, że mają to być struktury państwowe, było mi z gruntu obce. Bliska była mi i jest koncepcja, którą próbowaliśmy kiedyś zrealizować w Banku Handlowym, czyli rozproszony akcjonariat prywatny. Nie podobała się ówczesnej władzy publicznej i sprawy poszły w innym kierunku. W przypadku instytucji podatnych na wpływ państwa istnieje bardzo duże ryzyko, trudne do ograniczenia, że politycy zechcą z tych wpływów korzystać, zwłaszcza w obszarze kredytowym.

Jaki będzie wpływ przejęcia Pekao na konkurencyjność sektora?

Krajobraz rynku się zmieni, ale trudno jeszcze powiedzieć, jak bardzo. Taki bank jak my, mniejszy, innowacyjny, z ładną historią wzrostu organicznego, zachowa potencjał akwirowania atrakcyjnej klienteli. Mamy mocną markę, jesteśmy lokalnie zarządzani. Nie widzę specjalnie zagrożeń dla nas w związku z tym, że na czele stawki zmieniła się sytuacja.

Wspominał pan o wzroście organicznym. Jesteście jedynym bankiem, oprócz ING, który rósł bez przejęć. Ostatnio pojawiły się spekulacje, że jesteście zainteresowani kupnem wydzielonej części Deutsche Bank Polska.

Nie będę odnosił się do spekulacji. W strategii banku przyjętej w ubiegłym roku po raz pierwszy wyraźnie powiedzieliśmy, że nie wykluczamy udziału w procesie konsolidacji. Z tym że mamy świadomość, jak trudnym procesem jest przejęcie, szczególniew przypadku takiej instytucji jak nasza, skoncentrowanej na wzroście organicznym. Myśląc o przejęciach, trzeba ważyć, co dostanie się w zamian za gigantyczny wysiłek.

Widzi pan na rynku aktywa warte zachodu?

Widzę kilka banków o zbyt małej skali działania, by w dłuższym okresie mogły się utrzymać. Biorąc pod uwagę wyzwania technologiczne, możliwość akwizycji klientów, to kilka banków — wcale niemałych — stanie przed dylematem, co dalej. Przejęcie jest jedną z opcji rozwoju, zwłaszcza że demografia się pogarsza. Kiedy mBank startował, na rynek wchodziło co roku 800 tys. młodych ludzi, teraz pół miliona. Naszą słabością jest brak doświadczenia w fuzjach, plusem — wysokiej jakości produkt, atrakcyjny dla klienta. Z drugiej strony nie jest powiedziane, że każdy klient innego banku odnajdzie się u nas. Nie warto wchodzić w akwizycję tylko po to, by być trzecim, a nie piątym bankiem, bo jest to trudny proces, odciągający uwagę np. od innowacji, które są kluczowe dla przyszłości branży.

Skoro mowa o akwizycjach, to na stół trafiają oferty sprzedaży wydzielonych części banków, bez portfeli frankowych. Kredyty walutowe to problem i sprzedających, i kupujących. Kilka banków, PKO BP, Millennium, BZ WBK, sygnalizują, że są zainteresowane przewalutowaniem przynajmniej części portfela na preferencyjnych warunkach. Wy proponujecie konwersję po średnim kursie NBP.

Sygnały z KNF i NBP są czytelne: przynajmniej część portfela powinna się skonwertować. Takie stanowisko ma swoje uzasadnienie. Obawiam się jednak, że nawet jeśli my skonwertujemy kredyt, umarzając część długu, to przyjdzie seria nieuniknionych podwyżek stóp procentowych. Wówczas gwałtownie wzrośnie rata i klient będzie miał pretensje, że został wprowadzony w błąd. Mówiąc wprost: kiedy w Polsce oferowano franki, mnie nie było w kraju i nikt nie może powiedzieć, że Stypułkowski te kredyty sprzedawał i nie uprzedził, że frank pójdzie w górę. Istnieje natomiast ryzyko, że kiedy za jakiś czas stopy procentowe w Polsce wzrosną, np. do 4 proc., a klienci zapłacą istotnie wyższą ratę, to będę „oskarżany”, że skonwertowaliśmy kredyty ma złote przy niskich stopach i niedostatecznie uprzedziliśmy o konsekwencjach. To nie jest trywialna sprawa. Moim zdaniem, to musi być bardzo świadomie oferowany produkt. Klient musi go dobrze poznać, musi go chcieć. Nie może być tak, że zaoferujemy przewalutowanie, dodamy jakieś korzyści, dzięki którym stopień obciążenia budżetu domowego będzie taki sam jak przy franku, a za rok, dwa, kiedy stopy pójdą w górę, rata znacząco wzrośnie. Obecnie analizujemy różne rozwiązania, sondując zainteresowanie klientów. Na razie nie mam poczucia, że klienci chcą tej konwersji.

 

La Banque Postale

Implementacja bankowości mobilnej i internetowej mBanku we francuskim banku pocztowym będzie niezwykle ciekawym eksperymentem, ponieważ przypomina próbę przekonania zdeklarowanego miłośnika Nokii 3310 do sięgnięcia po iPhone’a 6. Zarówno strona internetowa banku, jak też aplikacja odbiegają od standardu nawet najbardziej zapóźnionych polskich banków spółdzielczych. La Banque Postale to instytucja konserwatywna nawet na tak konserwatywnym rynku jak francuski. Metrykę ma krótką, bo w ubiegłym roku minęło zaledwie 10 lat od wydzielenia przez La Poste działalności bankowej. Bank przejął od matki zbieranie depozytów, czym poczta zajmowała się od dziesiątków lat, i do dzisiaj pozostał głównie bankiem depozytowym, w którym klienci trzymali na koniec 2016 r. 171,9 mld EUR oszczędności. To mniej więcej tyle, ile wynosi wartość wszystkich depozytów detalicznych w polskich bankach (ponad 700 mld zł). Portfel kredytowy ma wartość tylko 75 mld EUR. La Banque Postale z bilansem 229 mld EUR (aktywa PKO BP to 65 mld EUR) jest niewielką instytucją na francuskim rynku — lider BNP Paribas ma ponad 2 bln EUR na bilansie. Bank Pocztowy obsługuje 10,7 mln klientów detalicznych, w tym 605 tys. to osoby zamożne, i 400 tys. firm. Zatrudnia ponad 30 tys. osób, pracujących w 10 tys. urzędach pocztowych. Bank nie jest specjalnie dochodową instytucją. W 2016 r. zarobił 694 mln EUR. Wskaźnik koszty/dochody przekraczał 82 proc.

mBank

Jedyny z grupy banków internetowych, jakich wysyp nastąpił na świecie na przełomie lat 90/2000, który przetrwał do obecnych czasów. W zmienionej formule, bo początkowo miała to być instytucja bezoddziałowa, a dziś mBank dość mocno przypomina klasyczny, oddziałowy bank uniwersalny. Tak jest z zewnątrz. Wewnątrz procesy od lat skalowane są pod kątem kontaktu zdalnego: od zakładania rachunku po kupno ubezpieczeń, funduszy inwestycyjnych itp. Pierwotnie mBank był detalicznym, internetowym ramieniem korporacyjnego BRE Banku. W grupie była jeszcze jedna detaliczna marka: MultiBank, z oddziałami, obsługująca zamożniejszych klientów. W 2013 r. wszystkie linie biznesowe zostały zebrane pod szyldem mBank. Rebranding połączony był z uruchomieniem nowego serwisu internetowego. Tzw. nowy mBank wywołał różne komentarze klientów, jednak bez wątpienia był to i wciąż jest jeden z najnowocześniejszych systemów transakcyjnych na rynku. Gorzej poszło mBankowi z wersją mobilną serwisu, która dopiero w tym roku doczekała się modernizacji godnej hasła „ikona mobilności”, którym posługuje się bank. Na koniec 2016 r. mBank obsługiwał 4,4 mln klientów (dane PRNews), co daje mu trzecie miejsce — za PKO BP i Pekao. Pod względem sumy bilansowej bank jest czwartą instytucją w kraju. Po I kw. wartość jego aktywów wyniosła 130,4 mld zł.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Eugeniusz Twaróg

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu