Podczas II wojny światowej na archipelagu Samoa rozegrał się osobliwy spektakl. Amerykańskie i japońskie armie przybyły z maszynami, które dla tubylców wyglądały jak z innego świata — jeepy, radiostacje, samoloty pełne wyposażenia i konserw. Żołnierze nie polowali, nie zbierali plonów — wystarczyło, że przemawiali do urządzeń, maszerowali w szyku, a żelazne ptaki przynosiły żywność. Dla wyspiarzy był to cud, boska odpowiedź na dziwne obrzędy wojskowych.
Gdy wojna się skończyła, a armie odpłynęły, tubylcy próbowali ten cud odtworzyć. Budowali pasy startowe z kamieni, wieże radiowe z bambusa, samoloty ze słomy. Z nabożną dokładnością naśladowali rytuały, wierząc, że sama forma wystarczy, by niebo znów odpowiedziało. Ale samoloty nie ożyły. Sekret widowiska nie tkwił bowiem w religii ani magii, lecz w wiedzy, jak działa radio, skąd pochodzą dostawy i kto naprawdę za nimi stoi.
Fizyk Richard Feynman nazwał to zjawisko kultem cargo — ślepym naśladowaniem zewnętrznych oznak sukcesu bez zgłębiania jego istoty.
Ślepe rytuały sukcesu
To nie tylko opowieść o mieszkańcach odległych wysp Pacyfiku. To historia nas wszystkich, zwykle bezwiednie promujących przerost formy nad treścią. Dostrzegamy to w lśniących salach konferencyjnych, w dizajnerskich open space’ach, w naszych własnych dążeniach. Chwytamy się gestów, wierząc, że one wystarczą. Jeśli ubiorę się w szaty zwycięzcy, to nim się stanę.
Ponad 20 lat temu, siedząc naprzeciwko psychologa biznesu, którego książki sprzedawały się w tysiącach egzemplarzy, zadałem mu proste pytanie: co trzeba zrobić, by awansować z roli specjalisty na menedżera. Spodziewałem się mądrości o kompetencjach, budowaniu relacji, może odwadze. On jednak z uśmiechem człowieka, który zna tajemnicę wszechświata, odparł: Kup garnitur. Dobrze skrojony. Za 10, może 12 tys. zł. W czasach, gdy wielu specjalistów zarabiało dwa tysiące miesięcznie, brzmiało to jak rada z innej planety. Wydaj półroczną pensję na strój, a system cię zauważy. Naprawdę? A może zostaniesz z pustym portfelem i złudzeniem. Bo garnitur, nawet najlepiej uszyty, nie buduje kompetencji. Nie daje awansu. To tylko kostium.
Magiczne myślenie ciągle ma się dobrze. Stosują je menedżerowie, którzy dopiero co wyłonieni z zespołu papugują swoich szefów — mówią korporacyjnym żargonem, bez potrzeby zwołują zebrania, zarządzają kalendarzem zamiast ludźmi. Uważają, że tak wygląda przywództwo. Zmieniają język, postawę, ale niekoniecznie jakość decyzji. Bez zrozumienia, co oznacza odpowiedzialność za innych, ich nowa rola pozostaje dekoracją jak bambusowa wieża radiowa, która nigdy nie złapie sygnału.
Kult cargo widać także w firmach, które stylizują się na Dolinę Krzemową. Szklane ściany, pufy w jaskrawych barwach, kąciki z piłkami rodem z placu zabaw — biuro wygląda jak siedziba Google'a, ale funkcjonuje jak urząd z czasów maszyn do pisania. Rezultat? Przeciwny do zamierzonego. Według badań PwC z 2021 r. 60 proc. pracowników czuje się mniej zaangażowanych, gdy kultura przedsiębiorstwa rozmija się z ich codziennym doświadczeniem. Inwestowanie w fasadę z pominięciem fundamentów — autonomii, zaufania, przestrzeni na eksperymenty — to jak konstruowanie samolotu ze słomy. Robi wrażenie, ale nie wzbije się w powietrze.
Kolorowe biuro to nie strategia
Subtelniejsza odmiana tego fenomenu przejawia się w spółkach, które desperacko chcą uchodzić za liderów technologii. Sale konferencyjne rozbrzmiewają mantrami — big data, sztuczna inteligencja, chmura. Organizacje wydają fortuny na systemy CRM, które w dużym stopniu są nieużywane, ponieważ nikt nie umie ich okiełznać. Firmy tworzą aplikacje mobilne, bo tak robią wszyscy, choć brak im pomysłu, jak zdobyć użytkowników. Raport McKinseya z 2023 r. wskazuje, że 70 proc. projektów cyfrowej transformacji kończy się fiaskiem, najczęściej przez niezrozumienie, jak technologia ma wspierać cele biznesu. To kult cargo 2.0 — powstają pasy startowe dla danych, lecz żelazne ptaki innowacji nie mogą oderwać się od ziemi.
Dlaczego tak się dzieje? Psychologia zna odpowiedź. Jesteśmy tak ewolucyjnie ukształtowani, że naśladujemy osoby, które dominują. Ten instynkt sprawdzał się w dziczy, ale w złożonym świecie biznesu często zawodzi. Wyobraź sobie, że jak Warren Buffett pijesz sprite’a, mieszkasz skromnie i jeździsz fordem, licząc na miliardy. Tymczasem to nie jego styl życia, lecz strategia inwestycyjna przyniosła mu fortunę. Ignorując to, ryzykujesz rozczarowanie i śmieszność. Myślisz, że rozgryzłeś tajemnicę bogactwa? Nie, jesteś po prostu ofiarą efektu Dunninga-Krugera, który sprawia, że przeceniasz swoją inteligencję.
Społeczna mimikra popycha nas do kopiowania powierzchownych zachowań krezusów, liderów, geniuszy, pomijając ich niewidoczne decyzje, atuty czy zwykłe szczęście. Presja otoczenia wzmacniana przez media skłania do odgrywania ról — szczególnie tych, których status pragniemy osiągnąć — zamiast budowania solidnych fundamentów sukcesu. Psycholog Daniel Kahneman ujął to trafnie: „Wierzymy w historie, które brzmią prawdziwie”. Nie tylko biografie wybitnych jednostek, ale także garnitur, open space czy firmowa aplikacja wydają się aż za bardzo przekonujące.
Nie kopiuj – zrozum
W tym wszystkim kryje się prosta prawda — forma nie zastąpi sensu. Możesz urządzić biuro jak w Dolinie Krzemowej, mówić jak wizjoner, prezentować się jak przywódca i nie mieć pojęcia, jak efektywnie zarządzać firmą lub przynosić zysk. Zewnętrzne atrybuty sukcesu bez zrozumienia, co go napędza, są jak bambusowa radiostacja — tyleż imponująca, co bezużyteczna.
Jak przerwać ten cykl? Coraz więcej badań, w tym raporty Gartnera, pokazuje, że większość firm będzie musiała zrewidować swoje strategie, by odpowiedzieć na nowe oczekiwania pracowników. Szczególnie pokolenie Z stawia na autentyczność, a nie imitację. Najwyższa pora zastanowić się, dlaczego tak bardzo chcemy upodobnić się do innych. Czy nie lepiej iść własną drogą? Klucz leży w kulturze ciekawości — zadawaniu pytań, inwestowaniu w szkolenia oparte na danych i tworzeniu przestrzeni, w której porażka nie jest wyrokiem, lecz cenną lekcją. Firmy takie jak Netflix czy Spotify nie odnoszą sukcesów, bo kopiują pomysły konkurencji. One filtrują trendy przez własną wizję rozwoju. Nie stawiają atrap, budują maszyny, które naprawdę latają. To antidotum na biznesowy kult cargo.
Oczywiście można naśladować cudze zachowania, nawet błahe, ale pod jednym warunkiem — że traktujemy to jako punkt wyjścia, a nie cel sam w sobie. Weźmy Sydneya Pollacka, który w początkach swojej kariery reżyserskiej niepewny swoich umiejętności postanowił ubierać się jak stereotypowy reżyser. Flanelowe koszule i outdoorowe kurtki od L.L. Beana dodawały mu pewności siebie, jakby wkładał kostium superbohatera. Ten wizerunek pomagał mu przekonywać hollywoodzkich producentów, że wie, co robi, nawet gdy sam jeszcze w to wątpił. Z czasem jednak zdobył uznanie dzięki takim filmom jak „Tootsie” czy „Pożegnanie z Afryką”, co pozwoliło mu zrezygnować z wystudiowanego image’u. Nie miał już potrzeby udawania — jego praca mówiła sama za siebie.
Jeśli już brać z kogoś przykład, to z głową. Bezrefleksyjne kopiowanie prowadzi donikąd. A może tylko odgrywasz rolę, powtarzając rytuały w nadziei, że nagroda spadnie z nieba? Nie spadnie. Jeżeli nie wiesz, dlaczego coś robisz, nikt nie przyjdzie z premią, awansem ani uznaniem. Bo sukces to nie przebranie. To codzienny wysiłek — cichy, czasem niewidoczny, ale prawdziwy.