Kurs notowanej na GPW Grupy Kapitałowej Immobile (GKI) wrócił w ostatnich tygodniach do poziomu z przełomu lat 2021/22 r. (2,7 zł) po spadku o prawie połowę. Impulsów do odbicia mogło być wiele, bo spółka, która w 2022 r. zwiększyła przychody do 886,5 mln zł (+54 proc. r/r), a zysk EBITDA do 91,8 mln zł (+91 proc.), działa w kilku branżach.
Jest m.in. właścicielem sieci Focus Hotels oraz większościowym akcjonariuszem działających w przemyśle firm Atrem i PJP Makrum. Kontroluje też od 2021 r. spółkę Dlako, do której należy marka odzieżowa Quiosque. W minionym roku ten segment przyniósł grupie 72,3 mln zł przychodów, a to dopiero początek.
— Inwestujemy w branży modowej od dwóch lat. Uwzględniając dotychczasowe wydatki i zaplanowane na dwa, trzy lata, mówimy łącznie o około 50 mln zł. Dzięki temu będziemy w mogli m.in. podwoić powierzchnię w sklepach stacjonarnych, dojść do 200-250 mln zł przychodów biznesu modowego i stanie się on trwale oraz znacząco rentowny — mówi Rafał Jerzy, prezes i największy akcjonariusz GK Immobile (61,3 proc. wraz z podmiotami zależnymi).
Giełdowa grupa podkreśla, że rośnie równolegle we wszystkich segmentach — organicznie i przez przejęcia, dlatego zakłada, że udział biznesu modowego utrzyma się na poziomie zbliżonym do 8 proc. w 2022 r.
Quiosque początkiem rozwoju w modzie
Rafał Jerzy wrócił do korzeni, bo to on założył w 1992 r. Quiosque razem z Francois Grosem, którego rodzina ma wieloletnią historię w europejskiej branży tekstylnej. W 2004 r. zajął się innymi biznesami, a Francois Gros dalej rozwijał firmę. Przez wszystkie lata pozostawali w kontakcie, Francuz jest 14,3-procentowym akcjonariuszem GKI.
— W okresie pandemii zbiegły się dwa czynniki: stopniowe wycofywanie się z działalności biznesowej przez Francois i poważne ograniczenia sprzedaży dla takich sieci jak Quiosque, obecnej przede wszystkim w galeriach handlowych. Wspólnie doszliśmy do wniosku, że wykorzystując stabilne struktury naszej grupy, mimo trudności możemy utrzymać mocną pozycję marki — mówi przedsiębiorca.
Zapewnia, że ciągłe poszukiwanie spółek do przejęcia wpisuje się w strategię holdingu, a gdy pandemia mocno dotknęła branżę hotelową, chciał znaleźć inne możliwości rozwoju.
— Wejście w będący w równie trudnej sytuacji sektor modowy stanowiło dla nas okazję, a inwestycja w Quiosque była wyjątkowo bezpieczna. Dobrze go znam, pracuje w nim część kadry zatrudnionej przed laty jeszcze przeze mnie. Najlepszym przykładem jest Agnieszka Krzywańska, dyrektor zarządu, zatrudniona w początkach działalności firmy — twierdzi Rafał Jerzy.
Zmiana modelu biznesowego
GKI wprowadziła w Quiosque’u nowy model biznesowy w sprzedaży stacjonarnej i internetowej. Przejęła sieć około 150 sklepów — 70 własnych i pozostałe franczyzowe, a po zakończeniu restrukturyzacji w połowie 2022 r. została z 70 własnymi.
— Zamknęliśmy nierentowne punkty i zrezygnowaliśmy z franczyzy. Ten model nie zapewniał nam wystarczającej kontroli procesu sprzedaży, przez co nie byliśmy w stanie osiągnąć w nim oczekiwanej marży. Udział e-commerce zdecydowanie się zmniejszył i wynosi 8 proc., w tym roku nie zakładamy istotnego wzrostu. Ograniczyliśmy wyprzedaże i koszty zwrotów, m.in. zmniejszając termin zwrotu z 90 do 14 dni, żeby poprawić rentowność tego kanału — wyjaśnia Rafał Jerzy.
Odbudowujący sieć Quiosque ma już 120 sklepów, a w dwa lata chce dojść do 200. Od czasu zmiany właścicielskiej zwiększył marżę brutto z poniżej 50 do ponad 70 proc. i jest już rentowny, niemniej zamierza zwiększyć sprzedaż, by osiągnąć odpowiednią masę marży. Ubiegłoroczny wynik operacyjny (-9,98 mln zł) uznaje za skutek wprowadzanych zmian.
Więksi o Laurellę, Błonie, Akardo i Marasimsim
Już w momencie wejścia na modowy rynek GKI dopuszczała kolejne akwizycje i ruszyła z nimi w tym roku. Najświeższą (z maja) jest zakup ponad 50 proc. udziałów Laurelli, oferującej głównie sukienki w e-sklepie i dwóch butikach. Szacowana wartość inwestycji w pierwszych dwóch latach przekroczy 10 mln zł.
Wcześniej grupa przejęła trzy marki modowe: zegarkową Błonie, obuwniczą Akardo i biżuteryjną Marasimsim. W pierwszym przypadku zapłaciła 1,37 mln zł za ponad 50 proc. udziałów, a w drugim 210 tys. zł za 84,13 proc., niemniej GKI zapewnia, że te kwoty nie odzwierciedlają jej zobowiązań dotyczących finansowania rozwoju spółek.
— Wybierając kolejne marki do portfela, koncentrowaliśmy się na działających przede wszystkim w internecie. Wiedzieliśmy, że w związku z powrotem części konsumentów do zakupów stacjonarnych będą zmagały się m.in. z rosnącym kosztem ściągania ruchu do sklepu internetowego. Możliwość wejścia do sieci stacjonarnej Quiosque i skorzystania z naszego doświadczenia zapewnia przejętym firmom ogromne szanse rozwoju — w krótkim czasie jesteśmy w stanie podwoić ich sprzedaż dzięki dołożeniu nowego kanału sprzedaży — tłumaczy Rafał Jerzy.
Laurella zakończyła miniony rok 24,3 mln zł przychodów, Akardo 3,1 mln zł, a Błonie 1,6 mln zł (wstępne wyniki marki Marasimsim nie zostały ujawnione w raporcie). Oferta pierwszej z marek jest już w kilkunastu sklepach Quiosque i znajdzie się w kolejnych, jednocześnie będzie otwierać własne placówki w galeriach handlowych. W przypadku Akardo, Błonie i Marasimsim GKI pracuje nad zatowarowaniem i zamierza wprowadzić je od razu do większości sklepów Quiosque najpóźniej we wrześniu.
— Laurella ma potencjał zwielokrotnienia przychodów dzięki ofercie w sieci stacjonarnej. Sprzedaż pozostałych marek jest zdecydowanie niższa, ale mają solidną bazę do intensywnego wzrostu w najbliższych latach. Nasza inwestycja w zatowarowanie oraz dystrybucję pozwoli zwielokrotnić dynamikę wzrostu ich przychodów — twierdzi szef GKI.
Marka Błonie ma już wystarczająco silną pozycję, by rozpocząć międzynarodową ekspansję, dlatego planujemy rozpocząć jej sprzedaż w tym roku w USA — dostrzegamy potencjał silnej i zamożnej Polonii. W przypadku pozostałych marek skupiamy się na rozwoju w Polsce, a o wyjściu poza kraj pomyślimy w ciągu kilku lat.
Kolejne przejęcia w planach
Giełdowy holding podkreśla, że przywiązuje dużą wagę do zespołu — w ciągu dekady nie wprowadził żadnych zmian na stanowiskach zarządczych, dlatego kontynuuje współpracę z osobami budującymi przejmowane biznesy. W segmencie odzieżowym ma już ofertę dla młodszych kobiet (Laurella) i bardziej dojrzałych (Quiosque), więc szuka jeszcze marki środka. Według niego jest w Polsce kilka ciekawych tego typu firm.
— Chcemy zagospodarować pełen przekrój mody kobiecej, nie wykluczamy też poszerzenia portfolio o asortyment dla dzieci i mężczyzn. Jednocześnie integrujemy przejęte spółki i szukamy kolejnych, więc możliwe, że kolejna dołączy do nas jeszcze w tym roku — mówi Rafał Jerzy.
Wprowadzenie do sklepów Quiosque nowych marek rozszerzających znacząco ofertę przyniesie korzyści także jemu.
— Pozwoli nam to obniżyć jednostkowy koszt eksponowania towaru i podwoić przychody z metra kwadratowego oraz ułatwi zarządzanie asortymentem, by ograniczyć wyprzedaże, a w konsekwencji spadek marży. Zamierzamy uniknąć błędu popełnianego przez większość sieci nie tylko w Polsce, które dla ratowania płynności wyprzedają zapasy — wyjaśnia przedsiębiorca.
Polski rynek mody masowej jest zagarnięty przez dwie duże, rodzime grupy — LPP i CCC — wraz z ich największymi, zagranicznymi konkurentami: H&M, Deichmannem i w mniejszym stopniu Zarą. Dalej długo nic nie ma, a przy tak silnej konkurencji na rynku masowym przebicie się jest niezwykle trudne dla mniejszych sieci. Firmy myślące o wyższym segmencie muszą mierzyć się z wieloma strategicznymi wyzwaniami, a przykład marki Simple dowodzi, że nie jest to łatwe.
Uważam, że w Polsce jest miejsce na marki z ciekawą, unikatową ofertą, a Quiosque niewątpliwie taką jest. Prywatnie cenię ją m.in. za jakość, niemniej jej ogólnopolska rozpoznawalność wśród dorosłych Polaków wynosi od 2021 r. niezmiennie 18 proc., a wśród mieszkańców największych miast 22 proc. To zdecydowanie za mało, ponieważ Polacy wybierają najczęściej marki, które znają i lubią. Potrzeba więc dobrze przemyślanej strategii ekspansji oraz dużych inwestycji w marketing i rozbudowę sieci. O ile LPP dzięki sile przetargowej i rozpoznawalności marek znajdzie miejsce w każdym centrum handlowym, o tyle Quiosque musi starannie dobierać lokalizacje i zarządzać ich rentownością, a także dobrze zdefiniować grupę docelową i strategię komunikacji. Przejęcia pozwalające zwiększyć masę całej grupy i uzyskać synergie między markami mogą pomóc w osiągnięciu odpowiedniej skali biznesu.