Zwodzisz sam siebie, jak zresztą my wszyscy. Dlatego poodejmujesz tyle błędnych decyzji personalnych. Da się temu zaradzić.
Niezależnie od tego, czy prowadzisz rekrutację, czy decydujesz, komu przyznać podwyżkę lub awans, twierdzisz, że oceniasz ludzi sprawiedliwie. Nic bardziej mylnego. Wcale nie jesteś tak bezstronny i obiektywny, jak ci się wydaje. Rządzą tobą emocje i uprzedzenia, a twoje myślenie jest tendencyjne. Ulegasz błędom poznawczym, jak się określa nieracjonalny sposób postrzegania rzeczywistości, w tym. innych osób.
Chcesz zmądrzeć, i to szybko? Poznaj modus operandi oszusta, którym jesteś wobec samego siebie.
1. Podstawowy błąd atrybucji
Wyobraź sobie, że jeden ze sprzedawców zdenerwował się na klienta i powiedział mu o kilka słów za dużo, zaprzepaszczając szansę na kontrakt. Ponieważ nie znasz dobrze tego handlowca, jesteś przekonany, że jego wybuch gniewu wynika z charakteru, osobowości lub innych wewnętrznych przyczyn. Masz go za prostaka i zastanawiasz się, jakie środki dyscyplinujące zastosować wobec delikwenta. Niewykluczone, że zasłużył na karę. Ale prawda może być zupełnie inna: ten człowiek miał po prostu zły dzień, zepsuł mu się samochód, dowiedział się o chorobie matki lub zmaga się z zaległymi ratami kredytu hipotecznego.
Teraz pomyśl o chwilach, kiedy tobie życie waliło się na głowę. Czy w takich momentach trzymałeś nerwy na wodzy, emanowałeś życzliwością w biurze, byłeś uprzejmy dla recepcjonistki i serwisu sprzątającego? Nie zawsze. Prawdopodobnie nie raz (i nie dwa!) zrugałeś podwładnego lub okazałeś zniecierpliwienie wspólnikowi, choć robił wszystko, by cię zadowolić. Potem przeprosiłeś. Ale czy byłeś zniesmaczony swoim zachowaniem? Raczej wytłumaczyłeś je zmęczeniem, stresem, niewyspaniem.
Na tym właśnie polega podstawowy błąd atrybucji: stosujesz dwie miary – jedną, łagodną wobec siebie, drugą, surową wobec innych. Gdy ty postępujesz niewłaściwie, winna jest sytuacja. Kiedy zawodzi pracownik, wypływa to z jego usposobienia. Wystarczy jednak lepiej poznać człowieka i okoliczności, by twoja pierwsza ocena uległa zmianie. Ta świadomość nie oznacza, że powinieneś przymykać oko na opryskliwość podwładnego. To tylko zachęta do bycia wyrozumiałym i niewydawania pochopnych sądów.
2. Błąd ad hominem
Przypuśćmy, że zarządzasz ludźmi, którzy nie mają problemu z wytykaniem ci błędów oraz kwestionowaniem twoich opinii (czyżby programiści?). Spotkania twojego działu często zamieniają się w zaciekłe kłótnie. Niektórzy podwładni starają się wykazać, że nie masz racji, choć – trzeba przyznać – nie przekraczają granic ogłady i kultury. Szkopuł w tym, że Nowakowi od biedy przyznasz rację, bo go lubisz i cenisz, a z Kowalskim będziesz się kłócić do upadłego, bo – twoim zdaniem – to cwaniak i leser. Kowalski krytykuje twój pomysł na kampanię marketingową, więc ripostujesz: „Akurat ty nie masz prawa tego mówić. Sam jesteś najgorszym marketingowcem na świecie. A tak w ogóle weź się w końcu do pracy, obiboku”. Odrzucasz argument pracownika, atakując go jako osobę. Twoje słowa obliczone są na to, by reszta zespołu uznała tezy twojego adwersarza za nieprawdziwe, błędne lub przynajmniej mocno podejrzane.
To typowy przykład błędu ad hominem (łac. „do człowieka” lub „przeciwko człowiekowi”). Krytykowany, zamiast ustosunkować się do krytyki, dyskredytuje krytykującego. Posuwa się przy tym nierzadko do ośmieszania, zawstydzania i obrazy słownej. Zwraca uwagę na prawdziwe lub rzekome wady charakteru oponenta i zdarzenia stawiające go w złym świetle.
Twoja metoda być może byłaby skuteczna wobec osób lękliwych, ale nie wśród asertywnych i pewnych swej wartości profesjonalistów. Jeśli komuś zszargasz opinię, to tylko sobie. Pracownicy odejdą przekonani, że zasługują na lepszego szefa.
3. Efekt potwierdzenia
Powiedzmy, że spośród dwóch osób zatrudniłeś tę, którą polecił ci twój znajomy przedsiębiorca. Tyle dobrego powiedział na jej temat, że stwierdziłeś: tak, to jest najlepszy kandydat na stanowisko kierownika ds. komunikacji zewnętrznej. Pierwsze wrażenie tylko utwierdziło cię w tym przekonaniu. Zobaczyłeś młodego, zdolnego i zmotywowanego specjalistę z zadatkami na wybitnego lidera. Siła twojego przekonania zagłuszyła wątpliwości, które zgłaszały specjalistki z działu HR. One mówiły o słabym CV, zbyt nonszalanckim zachowaniu na rozmowie kwalifikacyjnej i kłopotach z wysławianiem się. Ale gdzieżbyś słuchał swoich koleżanek. Pewnie chciały pokazać, że przedstawiciel biznesu nie powinien uczestniczyć w rekrutacji.
Minął niespełna miesiąc i zacząłeś dostawać skargi na nowego szefa komunikacji. Klienci, podwładni, kadra menedżerska, ktokolwiek miał z nim styczność, narzekał na jego obcesowość, lekceważenie kultury organizacyjnej, brak wiedzy i doświadczenia związanego z pełnioną funkcję. Ty jednak miałeś ugruntowaną opinię, szukałeś więc informacji, które potwierdziłyby słuszność twojej decyzji o jego zatrudnieniu. A ponieważ wszystko przemawiało przeciwko temu człowiekowi, zacząłeś naginać fakty. W tym, co inni określali jako obcesowość, ty widziałeś dynamizm. Lekceważenie kultury organizacyjnej nazwałeś łamaniem skostniałych konwencji. Brak wiedzy i doświadczenia uznałeś za przejaw świeżości i wolności od rutyny.
Tak działa efekt konfirmacji – jego ofiary mają klapki na oczach: widzą tylko to, co potwierdza ich pierwszy osąd, a jednocześnie są ślepe na wszystko, co zaprzecza z góry przyjętym poglądom.
4. Efekt pewności wstecznej
Ten rodzaj samookłamywania się może prowadzić do kolejnego błędu poznawczego – efektu pewności wstecznej, inaczej zwanego „wiedziałem że tak będzie”. Po fakcie wielu mówiło, że spodziewali się kryzysu z 2008 r., wybuchu pandemii i ataku Rosji na Ukrainę. Dotyczy to nawet znanych i cenionych ekonomistów, epidemiologów i speców od sytuacji geopolitycznej. Zanim zaczniesz im udowadniać, że wygadują głupoty, pamiętaj: oni naprawdę myślą, że się nie mylą – podobnie zresztą jak ty.
Wróćmy do naszego nieszczęsnego kierownika ds. komunikacji zewnętrznej. Już tylu ludzi do siebie zraził i tyle razy naraził firmę na śmieszność, że wreszcie musiałeś się przyjrzeć stawianym mu zarzutom. Ze zdziwieniem odkryłeś, że większość uwag pod jego adresem ma pokrycie w faktach – w tym spostrzeżenie dotyczące nieporadnego wysławiania się, co w przypadku osoby reprezentującej firmę na zewnątrz jest czynnikiem dyskwalifikującym. W końcu przyznałeś, że w obrazie, jaki sobie stworzyłeś – że to młody, zdolny i zmotywowany specjalista z zadatkami na wybitnego lidera – prawdą jest tylko ta młodość. Nie było innej rady, musiałeś dać mu wypowiedzenie. Wkrótce zadzwonił do ciebie z pretensjami znajomy przedsiębiorca, który ci go polecił, a w emocjonującej rozmowie wyszło na jaw, że twój ekspracownik to jego szwagier.
Najśmieszniejsze w tej historii jest jednak coś innego: kiedy wracasz do momentu feralnej rekrutacji, wydaje ci się, że gość zawsze był jakiś dziwny. Przeredagowałeś tamto wspomnienie: od początku byłeś przeciwny zatrudnieniu trutnia – w przeciwieństwie do koleżanek, z HR, które wciskały ci go na siłę. Ty rzekomo popierałeś drugiego kandydata. Dlatego teraz kazałeś go zaprosić na rozmowę kwalifikacyjną raz jeszcze.
