Był lubianym specjalistą, ale jako kierownik jest nie do zniesienia. Po awansie zaczął nadmiernie koncentrować się na detalach każdego projektu, co skutkuje tym, że jego zespół czuje się nadmiernie kontrolowany. Zamiast delegować zadania, Łukasz sam zajmuje się najważniejszymi aspektami pracy, dając do zrozumienia, że tylko on może wszystko zrobić poprawnie. W efekcie jego podwładni zniechęcili się do wnoszenia własnych pomysłów. Nie przychodzą do szefa z problemami i ukrywają przed nim swoje potknięcia. Nikt nie uważa go za inspirującego lidera, ma natomiast opinię szefa niedostępnego i stosującego mikrozarządzanie. Mówiąc krótko, Łukasz utracił empatię. Gdyby za umiejętność rozumienia emocji innych i dostosowywanie do nich swojego zachowania stawiano oceny, niechybnie dostałby jedynkę.
Czy władza faktycznie psuje ludzi? A jeśli tak, co menedżerowie mogą z tym zrobić?
Od cesarzy po menedżerów
Wiele przypadków z historii wskazuje, że osiągnięcie statusu przywódcy może prowadzić do negatywnych zmian w zachowaniu. Cesarz Kaligula, który uwierzył w swoją boskość, nie tylko dopuszczał się licznych zbrodni, ale też mianował swojego konia rzymskim senatorem, bo jak zwykłe zwierzę mogło wozić jego boskie ciało? John F. Kennedy, uznawany za wzorowego męża i ojca oraz bohatera wojennego, po zostaniu prezydentem USA prowadził życie pełne skandali, codziennie spotykając się z różnymi kobietami. „Trzeba było się ubezpieczać” – mówił premier Włodzimierz Cimoszewicz do osób, które straciły dobytek w powodzi. A ilu dyrektorów generalnych przyłapano na korzystaniu z usług agencji towarzyskich, angażowaniu się w działania korupcyjne czy wykorzystywaniu firmowych funduszy na osobiste rozrywki? Podczas nieformalnych rozmów przy biurowej kawiarce często pada temat przełożonych, którzy nadużywają swojej pozycji, stosując mobbing czy molestowanie seksualne. Nawet ci, którzy unikają stosowania przemocy, często nie są wolni od innego problemu – „syndromu pychy”, jak określił to David Owen, brytyjski neurolog i parlamentarzysta. Bazując na własnych doświadczeniach w walce z nadmierną samooceną, Owen zwraca uwagę na tę powszechną pułapkę wśród liderów.
Takie przypadki nie dają jednak jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy wysokie stanowisko rzeczywiście prowadzi do moralnej degeneracji i utraty wrażliwości. Warto więc zwrócić się ku wynikom badań naukowych, które zdają się potwierdzać tę tezę. Dacher Keltner, psycholog społeczny z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, dowiódł, że liderzy często cechują się deficytem empatii i wykazują zachowania przypominające efekty pewnego rodzaju uszkodzenia mózgu. Są bardziej impulsywni, skłonni do podejmowania ryzyka i – co chyba najgorsze – mają trudności z przyjęciem cudzej perspektywy. W 2011 r. na łamach „European Review of Social Psychology" Susan Fiske i Erica Dépreta opublikowały podobne wnioski: ludzie sprawujący funkcje kierownicze nie interesują się sytuacją innych osób, a zamiast tego klasyfikują je zgodnie ze stereotypami.
Ratunek w zwykłych ludziach
Niewiele uwagi poświęca się negatywnemu wpływowi władzy, ponieważ osoby, które ją zdobyły, rzadko dopuszczają się poważnych przestępstw czy wykroczeń. Problemy obserwowane u menedżerów zwykle nie dotyczą oszustw finansowych czy skandali erotycznych, a bardziej związane są z trudnościami w codziennym zarządzaniu własnym zachowaniem i chełpieniem się stanowiskiem.
Co powinien robić szef, by woda sodowa nie uderzyła mu do głowy? Wspomniany David Owen przyznaje, że pycha nie jest mu obca. Aby zachować pokorę, regularnie ogląda filmy o życiu tzw. zwykłych ludzi i czyta listy od wyborców. Jednocześnie wyraża żal, że korporacje i instytucje edukacyjne przygotowujące przyszłych menedżerów nie są zainteresowania badaniami na temat ubocznych skutków władzy.
Jest wiele metod, które pozwalają liderom zejść na ziemię. Lou Salomon, dyrektorka generalna firmy konsultingowej Interact, w „Harvard Business Review” sugeruje szukanie wsparcia u innych. Warto jednak prosić o opinie i rady zróżnicowane grono osób – współpracowników, przyjaciół i rodzinę. Wśród tych pomocników nie powinno zabraknąć profesjonalnego coacha zajmującego się kadrą dyrektorską, który może pomóc menedżerowi odzyskać empatię i ponownie zacząć jej używać w codziennej pracy. Jednocześnie Salomon zaleca rezygnację z prostych pytań – „Jak mi idzie?” – na rzecz trudniejszych – „W jaki sposób mój styl zarządzania i skupienie wpływają na moich pracowników?”.
Kolejna sprawa – każde przedsiębiorstwo powinno wprowadzić mechanizmy zapobiegające syndromowi menedżerskiej pychy. Do środków zaradczych należą systemy oceny pracowników, regularne informacje zwrotne, rozmowy z wyższą kadrą zarządzającą oraz szkolenia dotyczące umiejętności miękkich. Te narzędzia mogą pomóc w utrzymaniu równowagi i zapewnieniu, że liderzy pozostają skromni i świadomi swojego wpływu na zespół.
Jak nie stracić empatii po awansie? Klucz do sukcesu tkwi w samoświadomości i szczerej ocenie własnej osoby. Oto 10 pytań, które powinieneś sobie zadać w kontekście posiadania władzy:
1. Czy otaczasz się grupą wsparcia złożoną z przyjaciół, rodziny i współpracowników, którym zależy na tobie niezależnie od zajmowanego stanowiska i którzy pomagają Ci zachować realistyczne spojrzenie na świat?
2. Czy korzystasz z pomocy coacha, mentora lub innej osoby, której ufasz?
3. Czy zdarza się, że inni wskazują ci na rozbieżności między tym, co mówisz, a tym, co robisz?
4. Czy oczekujesz, że będziesz traktowany w sposób uprzywilejowany?
5. Czy dotrzymujesz małych, niewygodnych obietnic, nawet jeśli nie były składane publicznie?
6. Czy pozwalasz innym znaleźć się w centrum uwagi?
7. Czy zachowujesz dystans od procesu podejmowania decyzji? Czy twoje decyzje odzwierciedlają Twoje prawdziwe wartości?
8. Czy jesteś gotowy przyznać się do błędów?
9. Czy jesteś tą samą osobą zarówno w pracy, w domu, jak i w świetle reflektorów?
10. Czy przekonujesz siebie, że dla osób takich jak ty obowiązują wyjątkowe zasady lub inne reguły?
Na postawie: Lou Salomon, „Harvard Business Review”
Czy chodzi o autorytarnych władców historycznych czy o dzisiejszych liderów korporacyjnych, zawsze widać ten sam niepokojący trend: spadek empatii w miarę zdobywania większej władzy. Ta fascynująca a jednocześnie alarmująca zależność między pozycją i ludzkim zachowaniem rodzi pytania o moralne konsekwencje kariery menedżerskiej oraz o to, w jak jednostki i firmy mogą zapobiegać negatywnym konsekwencjom tej dynamiki. Łukasz, którego przypadek omówiliśmy na początku tekstu, przez brak empatii stał się nieefektywnym liderem. Jego szansa na zmianę może tkwić w przełożonym, który zaczął zwracać mu uwagę na te braki. Byłoby przyjemnie się dowiedzieć, że Łukasz wykorzysta te wskazówki do swojej przemiany.