Kawałek firmy może być nagrodą

opublikowano: 23-08-2015, 22:00

Systemy motywacyjne Zamiast premii można pracownikowi podarować… część firmy. Będzie nie tylko lojalny, ale również bardziej zaangażowany

To Amerykanie wymyślili, że dobrym pomysłem na zapewnienie wzrostu firmy jest podzielenie się odpowiedzialnością za jej kondycję z zatrudnianymi pracownikami.

To w mniejszych firmach konkretne osoby mają realny wpływ na wzrost przedsiębiorstwa, i to tam programy motywacyjne polegające na związaniu części wynagrodzenia kluczowych pracowników z kapitałem firmy sprawdzą się najlepiej — uważa Michał Wrodarczyk, prezes Fru.pl, który wdrożył takie rozwiązanie w swojej firmie.
Zobacz więcej

JEDNOSTKI RZĄDZĄ:

To w mniejszych firmach konkretne osoby mają realny wpływ na wzrost przedsiębiorstwa, i to tam programy motywacyjne polegające na związaniu części wynagrodzenia kluczowych pracowników z kapitałem firmy sprawdzą się najlepiej — uważa Michał Wrodarczyk, prezes Fru.pl, który wdrożył takie rozwiązanie w swojej firmie. Piotr Kowalczyk

— Pomysł opiera się na związaniu części wynagrodzenia kluczowych osób w firmie z jej kapitałem, np. poprzez oferowanie menedżerom pakietów akcji firmy w zamian za osiąganie coraz lepszych wyników finansowych. Im lepsza jest kondycja przedsiębiorstwa, tym większa może być korzyść z posiadanych przez menedżera akcji. Według Amerykanów, takie rozwiązanie się sprawdza — twierdzi Przemysław Stobiński, radca prawny, starszy prawnik w kancelarii prawnej CMS.

Na razie nisza

Takie rozwiązania działają i w polskich przedsiębiorstwach, przeważnie w dużych spółkach giełdowych albo podmiotach, które są związane z korporacjami, gdzie takie programy motywacyjne są praktykowane. Nie jest to jednak częste.

— Akcjonariat pracowniczy nie jest u nas popularnym mechanizmem motywowania pracowników. To wciąż obce ciało w polskim systemie prawnym. Nie znajdziemy regulacji dotyczących takich programów ani w kodeksie pracy, ani nawet w kodeksie spółek handlowych — mówi Przemysław Stobiński.

Są jednak i plusy braku regulacji w tym zakresie — można dowolnie kształtować warunki tych programów. Wykształciło się także wiele ich form. Najczęściej są realizowane w postaci opcji na akcje. Pracodawca przyznaje pracownikowi pochodny instrument finansowy, jakim jest opcja, która gwarantuje pracownikowi możliwość wykupu akcji spółki, w której jest zatrudniony, albo spółki dominującej (matki), po ustalonej, zwykle atrakcyjnej cenie, przez określony czas, po spełnieniu rozmaitych warunków programu.

Najczęściej warunkiem jest przepracowanie w organizacji pewnego czasu oraz osiągnięcie przez organizację w tym czasie pożądanych wyników finansowych. Opcje są możliwe w przypadku spółek giełdowych, których akcje są już przedmiotem wolnego obrotu. Tam, gdzie nie ma wolnych akcji, można zastosować tzw. warranty subskrypcyjne, rodzaj bonu subskrypcyjnego, który uprawnia posiadacza do zakupu akcji z nowej emisji z dyskontem, też po spełnieniu umówionych celów.

Podobną funkcję spełniają obligacje zamienne na akcje. Co istotne, każdy z tych instrumentów może sam w sobie być przedmiotem obrotu, jeszcze zanim zmaterializuje się prawo zakupu akcji przedsiębiorstwa. Jednak coraz bardziej popularne są tzw. programy „phantom share”. Akcje fantomowe nie są akcjami w rozumieniu Kodeksu spółek handlowych i nie dają uprawnień akcjonariusza, jednak ich wartość uzależniona jest od wartości akcji firmy w danym momencie. Jest to więc rodzaj pochodnego instrumentu finansowego.

— To rozwiązanie sprawdzi się najlepiej w spółkach, które nie chcą rozwadniać kapitału akcyjnego, albo w tych spółkach, gdzie akcje nie są przedmiotem wolnego obrotu — mówi Przemysław Stobiński.

Mniej podatku i nie tylko

Jego zdaniem, podobne programy mają wiele plusów. — Przede wszystkim wynagrodzenie powiązane z instrumentem finansowym korzysta z atrakcyjnego opodatkowania liniowego stawką 19 proc. Niższy podatek zapłacą również te firmy, które przyznają swoim menedżerom akcje fantomowe. Przychody z odpłatnego zbycia akcji albo pochodnych instrumentów finansowych stanowią przychody z kapitałów pieniężnych.

Dodatkowo taki przychód powstaje dopiero w momencie realizacji praw wynikających z instrumentów pochodnych, a więc w momencie zbycia akcji lub zamiany instrumentu na gotówkę, a nie w momencie ich przyznania. Dla porównania, wynagrodzenie płatne od razu w gotówce powyżej 85 tys. zł rocznie, jest opodatkowane stawką 32 proc. — tłumaczy Przemysław Stobiński.

Ponadto nic tak nie motywuje pracowników do działania jak obietnica wysokich zysków. A korzyści z podobnych programów nie są małe. Tyle że wynagrodzenie faktycznie trafia do pracownika po stosunkowo długim okresie. — W ten sposób pracodawcy zatrzymują w firmie kluczowych pracowników, którzy w czasie trwania programu nie mogą zrezygnować z pracy ani zostać zwolnieni z powodu niesatysfakcjonującychwyników spółki — tłumaczy Przemysław Stobiński.

Programy motywacyjne oparte na akcjach lub pochodnych instrumentach finansowych — szczególnie te tworzone przez spółki amerykańskie — dodają także obostrzenia w postaci na przykład zakazu konkurencji lub kłusownictwa wśród klientów albo pracowników. Trzeba tylko pamiętać, że taki program będzie skuteczny tylko wtedy, kiedy wszyscy dobrze zrozumieją jego zasady. Należy też zaproponować go odpowiednim osobom.

— Tylko tym, które mają realny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa i jego wartość — mówi dr Karol Raźniewski, dyrektor w zespole Human Capital w Dziale Doradztwa Podatkowego EY. Zdaniem ekspertów, podobne rozwiązania trudniej zastosować w mniejszych firmach niż w dużych.

— Korzystają z nich głównie wielkie międzynarodowe lub krajowe korporacje. W przypadku małych i średnich firm to może być trudne, ponieważ rozwiązanie jest dość skomplikowane i często wymaga zatrudnienia administratora lub doradcy, który będzie nadzorował realizację akcji lub instrumentów pochodnych. Do tego program będzie miał rzeczywistą wartość, kiedy zaoferowane zostaną opłacalne akcje, a to jest możliwe w przypadku dużych spółek akcyjnych — wskazuje Przemysław Stobiński.

Dobre dla MSP

Nie wszyscy podzielają to zdanie. — Małe i średnie przedsiębiorstwa zaczynają korzystać z takich rozwiązań, ale robią to na zdecydowanie mniejszą skalę niż duże podmioty, od których dopiero się uczą — mówi dr Karol Raźniewski. Program oparty na podziale z pracownikami własnością w tym roku wdrożyło Fru.pl, firma, która dzisiaj zatrudnia ok. 180 osób.

— U nas taki program doskonale się sprawdza. Pracownicy, współtworząc wartośćfirmy, przy okazji mają też wpływ na własny zysk. Co prawda na początku trudno im było zrozumieć, jaka jest wartość podobnego rozwiązania, ale dzisiaj wolą skorzystać z programu, niż dostać zwykłą premię — mówi Michał Wrodarczyk, prezes Fru.pl.

Jego zdaniem, to właśnie w mniejszych przedsiębiorstwach, szczególnie działających w obszarze nowych technologii, podobne rozwiązania sprawdzą się najlepiej. — Tutaj o sukcesie decyduje niewielka grupa, ale bardzo zdolnych, pracowników. Ponadto, gdzie, jeśli nie w małej firmie, działania pojedynczych osób mają rzeczywisty wpływ na rozwój przedsiębiorstwa? W korporacji to nie jest możliwe — tłumaczy Michał Wrodarczyk.

Fru.pl to holding, na który składa się polska spółka Fru.pl, rumuńskie Vola.ro, ukraińskie Avio.ua, wietnamskie Avia.vn oraz spółki celowe powoływane do tworzenia konkretnych projektów. Fru.pl wypracowało własny model programu opcji menedżerskich. Na początku został on zaproponowany najbardziej zasłużonym pracownikom firmy i polegał na obdzieleniu ich udziałami umownymi w holdingu na podstawie umowy cywilnoprawnej.

— Takie udziały dają im wszystkie prawa wynikające ze zwykłych udziałów, czyli np. do wypłaty dywidendy, czy określony procent zysków przy sprzedaży firmy, prócz praw korporacyjnych, choćby udziału w walnych zgromadzeniach — mówi Michał Wrodarczyk.

Część pracowników otrzymała już swoje udziały, a część puli ciągle jest do zagospodarowania w ciągu najbliższych dwóch lat. Przy tym Fru.pl zaczęło rozwijać program na spółki celowe. — Otrzymanie od 5 do 10 proc. udziałów w spółkach celowych będzie zależało od wykonania konkretnych zadań, a przydzielone mogą zostać nawet co kwartał. Zastrzegamy przy tym, że w przypadku sprzedaży spółki celowej na życzenie pracownika pozyskane tym sposobem udziały mogą być konwertowane na udziały w całym holdingu — mówi Michał Wrodarczyk.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Sylwia Wedziuk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu