Państwo, przygotowując się na przyszły konflikt, będzie stopniowo wyznaczać ludzi o kluczowych kompetencjach do służby na wypadek konfliktu. Im byłby on bliższy, tym większe będą to liczby. Jeśli faktycznie ziściłby się najbardziej prawdopodobny obecnie scenariusz konfliktu, czyli atak Rosji na państwa bałtyckie w celu zajęcia Przesmyku Suwalskiego, powszechna mobilizacja zostałaby ogłoszona nieuchronnie i natychmiastowo. Ograniczenie teatru działań jedynie do terytoriów państw bałtyckich – Litwy, Łotwy i Estonii – byłoby bowiem najprawdopodobniej niewykonalne.
W sytuacji zagrożenia państwa lub wybuchu wojny mobilizacja jest nieunikniona. Karta powołania do wojska nie jest tu zagrożeniem – jest wypełnieniem obowiązku przez obywatela. To fundamentalne narzędzie obrony. Jednak dla sektora MŚP, stanowiącego krwiobieg gospodarki, ta konieczność generuje potężne ryzyko. Ryzyko to nazywa się „efektem pustego krzesła”. Skutki mobilizacji – zarówno częściowej, jak i powszechnej – zmaterializują się w niemal każdej nieprzygotowanej firmie: z dnia na dzień zaczną znikać kluczowi pracownicy wraz z ich wiedzą, doświadczeniem i kontaktami.
Pobór nie dotyczy już wyłącznie młodych rezerwistów. W 2024 r. mężczyźni w wieku 18–25 lat stanowili jedynie ok. 14 proc. osób w wieku poborowym (z pominięciem tych zwolnionych ze służby). Najliczniejszą grupę stanowią roczniki z lat 70., 80. i 90. – prawie 54 proc. wszystkich kwalifikujących się do mobilizacji. Ich nieobecność mogłaby znacząco zaburzyć funkcjonowanie firm transportowych, centrów logistycznych czy zakładów produkcyjnych. W obecnej sytuacji geopolitycznej i przy obowiązujących przepisach ryzyko takiego scenariusza staje się czynnikiem, który warto uwzględnić w planach ciągłości działania. Jego skutki mogą odczuć nie tylko pojedyncze firmy, ale i całe branże – zanim gospodarka zdąży dostosować się do nowych warunków.
Anatomia wezwania: prawo ponad biznesem
Scenariusz, w którym tysiące kluczowych pracowników i zasobów nagle znikają z rynku, jest elementem polskiego porządku prawnego i podstawą strategii obronnej państwa. Dla sektora prywatnego może to jednak oznaczać poważne zakłócenia w funkcjonowaniu w sytuacjach kryzysowych. Podstawą prawną w tym przypadku jest ustawa z 11 marca 2022 r. o obronie ojczyzny. To ona, wraz z przepisami wykonawczymi oraz ustawą o ochronie ludności i obronie cywilnej, daje państwu niemal nieograniczone uprawnienia w czasie kryzysu i wojny.
Ustawa precyzyjnie określa, kogo można wezwać do służby wojskowej na wypadek konfliktu zbrojnego. W pierwszej kolejności są to żołnierze rezerwy aktywnej po przeszkoleniu. Jednak w trybie alarmowym lub w razie ogłoszenia mobilizacji powoływani są żołnierze rezerwy pasywnej. Oznacza to, że każdy, kto ma uregulowany stosunek do służby wojskowej i kategorię A, aż do 60. roku życia (lub 63. dla oficerów i podoficerów) może zostać wezwany do służby wojskowej. W procesie mobilizacji firma traci nie tylko zwykłych pracowników, ale także specjalistów – informatyków, operatorów maszyn czy mechaników – na rzecz pracy w wojsku.
Ustawa o obronie ojczyzny przewiduje również tzw. świadczenia osobiste, czyli obowiązek wykonywania określonych prac na rzecz wojska lub obrony cywilnej. Dla firm największym ryzykiem w tym zakresie pozostaje brak świadomości tych regulacji i ich możliwego wpływu na dostępność pracowników. Równie dotkliwe mogą być świadczenia rzeczowe, oznaczające obowiązek oddania do używania organom państwowym posiadanych nieruchomości i rzeczy ruchomych. Dla firmy transportowej może oznaczać to przejęcie floty ciężarówek, naczep czy cystern na podstawie decyzji administracyjnej.
Aby ograniczyć potencjalne negatywne skutki dla przedsiębiorców, system mobilizacyjny w Polsce wymaga dopracowania. Wciąż brakuje skutecznego mechanizmu identyfikacji zawodów kluczowych dla gospodarki, które mogłyby zostać objęte warunkową ochroną przed mobilizacją – rozwiązania takiego typu funkcjonują już m.in. w Norwegii czy Estonii. W razie sytuacji kryzysowej niektóre osoby pracujące w sektorach kluczowych, takich jak energetyka, zdrowie, logistyka czy łączność, są typowane przez pracodawców do kontynuowania pracy cywilnej pomimo obowiązku powszechnej mobilizacji. Nie oznacza to jednak, że specjalista w sektorze krytycznym jest automatycznie wyłączony z obowiązku służby. Odpowiednie instytucje muszą ocenić niezbędność funkcjonowania danego stanowiska dla dobra społeczeństwa podczas kryzysu, aby otrzymać takie zwolnienie. Ponadto zwolnienie to w każdej chwili może zostać cofnięte, w zależności od zapotrzebowania.
W sytuacji kryzysowej wojsko i obrona cywilna będą potrzebować najbardziej doświadczonych i wykwalifikowanych osób – często tych samych, które odpowiadają za utrzymanie ciągłości dostaw żywności, leków czy paliw. Można zakładać, że administracja państwowa będzie korzystać z tych zasobów w sposób przemyślany, jednak w realiach konfliktu priorytetem zawsze pozostaje szybkie i skuteczne działanie. Przykład Ukrainy pokazuje, że dobra organizacja w tym zakresie ma kluczowe znaczenie.
Wiek i doświadczenie: lekcje z Ukrainy
Kogo może dotyczyć tzw. „efekt pustego krzesła”? Doświadczenia Ukrainy pokazują, jak w praktyce wygląda długotrwała mobilizacja. Początkowo obejmowała ona głównie rezerwistów z doświadczeniem bojowym, jednak wraz z przedłużaniem się konfliktu konieczne stało się stałe uzupełnianie kadr. Obecnie średni wiek żołnierza na froncie wynosi około 40–43 lata, a do służby trafiają także osoby, które miały kontakt z wojskiem wiele lat temu.
Jednak najważniejszy nie jest wiek żołnierza, ale jego specjalistyczne wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Z perspektywy armii idealny rezerwista do zadań specjalistycznych (logistyk, saper, operator drona, technik) to osoba w wieku 25-40 lat. Jest to grupa łącząca szczytową sprawność fizyczną z nabytym już, wysokim doświadczeniem zawodowym i umiejętnością szybkiego przyswajania nowych technologii.
Paradoks polega na tym, że to właśnie ci ludzie stanowią dziś podstawę polskiego sektora logistycznego, technologicznego i transportowego. Ich masowe powołanie, w sytuacji ograniczonych zasobów kadrowych wojska, mogłoby poważnie zakłócić funkcjonowanie tych branż.
Wyłączenie poboru z urzędu obejmuje w przeważającej mierze funkcjonariuszy sektora publicznego: parlamentarzystów, osoby zajmujące kierownicze stanowiska państwowe, sędziów, prokuratorów, a także funkcjonariuszy kluczowych służb, takich jak policja, Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego czy Centralne Biuro Antykorupcyjne. Chociaż istnieje mechanizm wyłączenia z poboru na wniosek pracodawcy, ostateczna decyzja należy do organów wojskowych, które mogą odrzucić wniosek, jeśli potrzeby uzupełnienia sił zbrojnych zostaną uznane za priorytetowe.
Znajomość tych przepisów staje się nie tylko koniecznością, ale też formą przygotowania dla polskiego przedsiębiorcy w branży logistycznej. Tylko dzięki zrozumieniu obowiązującego prawa pracodawca jest w stanie zabezpieczyć się na wypadek mobilizacji wojskowej równoznacznej z nagłą utratą nie tylko sprzętu, ale przede wszystkim najlepiej wykwalifikowanych pracowników.
Siła kobiet: kluczowa rola w czasie mobilizacji
Jeśli z firmy transportowej z dnia na dzień odejdzie większość kierowców, a z centrum logistycznego część menedżerów i techników zostanie powołana do służby lub skierowana do świadczeń osobistych, przedsiębiorstwa staną przed poważnym wyzwaniem – „efektem pustego krzesła”.
W takiej sytuacji to właśnie kobiety mogą w dużej mierze przejąć część obowiązków i utrzymać ciągłość działania firm. Należy jasno określić ich rolę w świetle prawa, gdyż w tym przypadku kwestia mobilizacji wygląda inaczej niż w przypadku mężczyzn. Zgodnie z ustawą o obronie ojczyzny, obowiązkowi służby wojskowej podlegają kobiety, które posiadają kwalifikacje przydatne dla armii, m.in. medyczne, weterynaryjne, psychologiczne, ale też tłumaczeniowe czy informatyczne, oraz zostały ujęte w ewidencji wojskowej. Nie jest to więc mobilizacja powszechna, lecz specjalistyczna.
W przypadku masowej mobilizacji mężczyzn kluczowa rola kobiet nie ograniczałaby się do służby wojskowej, lecz polegałaby przede wszystkim na przejęciu obowiązków w gospodarce – od stanowisk spedytorów i analityków łańcucha dostaw po, po odpowiednim przeszkoleniu, operatorów maszyn czy kierowców. Taka zmiana wymagałaby jednak czasu i odpowiedniego przygotowania. Wiele kluczowych stanowisk (np. kierowca ciężarówki, mechanik) wymaga specyficznych licencji, predyspozycji fizycznych i jest tradycyjnie zdominowanych przez mężczyzn. Według danych Głównego Urzędu Statystycznego na kwiecień 2025 r. ok. 30 proc. osób pracujących w sektorze transportu, spedycji i logistyki (TSL) to kobiety. Warto ustalić, jaki odsetek kobiet kieruje pojazdami ciężarowymi. Brak konkretnych statystyk w tym zakresie, choć w ostatnich latach widać tendencję wzrostową od 2 do 4-5 proc. w 2022 r. Tak więc masowe przesunięcie ról wymagałoby zorganizowanego na ogromną skalę, sponsorowanego przez państwo programu błyskawicznych szkoleń i certyfikacji.
Oprócz kwestii kwalifikacyjnych istotne są także wyzwania rodzinne i społeczne. Państwo powinno zapewnić szerokie wsparcie dla matek podejmujących pracę w związku z obowiązkiem świadczeń osobistych – m.in. w zakresie opieki nad dziećmi i świadczeń socjalnych. Warto też, by firmy rozważyły stworzenie lub współorganizację żłobków, świetlic czy punktów opieki i wyżywienia dla dzieci pracownic w sytuacjach kryzysowych
Skuteczna tarcza logistyczna
W obliczu nowych wyzwań warto czerpać z doświadczeń państw naszego regionu, zwłaszcza znad Morza Bałtyckiego, które wdrażają praktyczne rozwiązania wzmacniające odporność gospodarki. Inwestycja w takie działania to dziś nie koszt, lecz forma zabezpieczenia dla firm i całych sektorów. Kluczowe staje się stopniowe budowanie gotowości do szybkiego dostosowania rynku i organizacji pracy w razie pojawienia się nowych zagrożeń.
● System „duplikacji kompetencji”: Kluczowe stanowiska (kierownicze, techniczne, logistyczne) muszą mieć przygotowanych zastępców. Firmy muszą proaktywnie szkolić i podnosić kompetencje pracowników, w szczególności kobiet, na stanowiskach, które tradycyjnie zajmowali mężczyźni z kluczowych grup wiekowych (25-45 lat). W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, zamiast dążyć do kosztownego dublowania kluczowych stanowisk, należy budować odporność organizacji poprzez wdrożenie szkoleń krzyżowych (cross-training) oraz dokładną standaryzację i dokumentację procedur, aby uniezależnić kluczowe procesy od pojedynczych, niezastępowalnych osób.
● Status kontraktora zamiast rekwizycji: Na mocy porozumień z wojskiem firmy mogą świadczyć usługi na rzecz obrony jako usługodawcy. Gwarantuje to pokrycie kosztów i – co najważniejsze – warunkową ochronę kluczowego personelu i sprzętu przed standardową rekwizycją. Firma, która realizuje zadania dla systemu obronnego, staje się zbyt cenna, by paraliżować jej działalność.
● Sojusz publiczno-prywatny: Zwłaszcza firmy z sektora logistyki i transportu muszą wyjść z roli ofiary i przyjąć rolę partnera. Niezbędne jest proaktywne zawieranie porozumień z władzami samorządowymi i wojskiem. Kluczowym, brakującym obecnie elementem jest jednak zachęta i systemowe podejście ze strony państwa. Wskazane wyżej porozumienia mają charakter incydentalny. Aby stały się one skuteczną tarczą, państwo powinno stworzyć formalny program „Kontraktora odporności narodowej”. W ramach takiego programu firmy, które w czasie pokoju zobowiązują się do świadczenia określonych usług i spełniają standardy gotowości, otrzymywałyby status priorytetowy i pewien stopień ochrony przed rekwizycją w czasie kryzysu.
● Automatyzacja i rekonwersja: Wdrożenie systemów automatyzujących zarządzanie magazynem lub transportem zmniejsza zależność od konkretnych osób, które mogą zostać powołane do wojska. Nie oznacza to brak miejsc pracy po powrocie ze służby. Programy rekonwersji dla żołnierzy zawodowych (czyli przejścia na cywilny rynek pracy) funkcjonują już od lat. Jednocześnie wiele firm – zwłaszcza w USA – zatrudnia weteranów, wskazując na ich potencjał i przeszkolenie potrzebne w sektorze cywilnym. Państwo powinno wspierać MŚP nie tylko w automatyzacji, ale także w implementacji planów ciągłości działania, szkoleń krzyżowych i programów transferu wiedzy, które są bardziej realistyczne do wdrożenia w krótkim terminie.