Czytasz dzięki

Komunikacja w sieci: o zarządzaniu kryzysem wizerunkowym Tigera

  • Materiał zewnętrzny
opublikowano: 25-05-2020, 09:32

Rozmowa z Igorem Janke, partnerem w R4S consulting

Czy wszystko, co najważniejsze w komunikacji, dzieje się dziś w sieci? 

Partner, R4S Consulting. Wieloletni dziennikarz, publicysta i komentator polityczny, od 2012 roku doradza firmom w zakresie Public Relations.
Zobacz więcej

Igor Janke,

Partner, R4S Consulting. Wieloletni dziennikarz, publicysta i komentator polityczny, od 2012 roku doradza firmom w zakresie Public Relations.

- Bez wątpienia. Nawet najważniejsze zdarzenia kampanii prezydenckiej odbywają się internecie. Szymon Hołownia wystrzelił dzięki codziennym wystąpieniom na profilu facebookowym. Największe kryzysy i sukcesy zaczynają się, rozwijają i kończą w sieci. Natura social mediów powoduje, że najdrobniejsze zdarzenie może urosnąć do wielkiej afery dzięki temu, że wiadomości, zdjęcia, opinie rozprzestrzeniają się szybciej niż COVID-19.

Porozmawiaj z Igorem Janke podczas webinaru "Digital PR", 27 maja o 10:00 >>

Media społecznościowe sprawiły, że dziś kryzysy wybuchają nieustannie i zarządzanie kryzysem staje się dużo bardziej potrzebną i poszukiwaną kompetencją niż kilkanaście, a nawet kilka lat temu.

Jednak w tej komunikacji ciągle najważniejszą rolę odgrywają ludzie. 

- Tak, ale dziś kryzysy mogą wywołać maszyny i z pomocą inteligentnych maszyn można też z kryzysami walczyć.

Algorytmy i sztuczna inteligencja zastąpią speców od komunikacji?

- Nie zastąpią, ale bardzo ich mogą wspomóc. Inteligentne narzędzia do trackingu, czyli śledzenia wypowiedzi i komunikatów, połączone z e-ambasadorami instytucji, którzy mogą błyskawicznie odpowiadać i przedstawiać swoją narrację natychmiast po tym, jak pojawi się jakaś wypowiedź w najtajniejszym zakamarku sieci to nie jest przyszłość. Dziś to już stosujemy. Tylko za tym muszą stać ludzie, którzy wiedzą, co i komu chcą przekazać. 

Czyli jednak awatary, a nie ludzie.

- Awatary, które oficjalnie reprezentują organizację. E-ambasadorowie, czy e-rzecznicy, jak ich nazywamy. Kiedy dzwonimy do Orange, PKO, czy Citibanku  też na początku rozmawiamy z maszynami. Czatboty stają się coraz bardziej popularne, ale też coraz bardziej zdobywają zaufanie. Dlaczego? Bo wiemy, że za nimi jest przedstawiciel danej organizacji. Przy obsłudze klienta pomaga to rozwiązywać ich problemy małym kosztem, przekierowywać do właściwych specjalistów, a przy tego typu komunikacji pozwala narzucać własną narrację w wielu miejscach jednocześnie, w błyskawicznym tempie.

Słyszałem, że to doradzał Pan w zarządzaniu kryzysem Maspeksu z Tigerem?

- Tak, z ramienia agencji zarządzałem tym projektem. To było w mojej poprzedniej firmie i była to praca zespołowa - agencji i Klienta. Uważam to za moje najciekawsze doświadczenie zawodowe. Niezwykle intensywny czas przez kilka tygodni. Praca nad wyciąganiem Tigera z kryzysu pozwoliła mi potem radzić sobie w wielu innych sytuacjach, z różnymi klientami. To była znakomita lekcja, która dała mi też ogromną satysfakcję.

Dlatego, że ten kryzys został uznany za wzorcowo zarządzony?

- Powstały już na ten temat prace doktorskie i fragmenty książek. To oczywiście bardzo miłe, że to doceniono. To doświadczenie było tak ciekawe nie tylko ze względu na jego charakter, czyli to, że był to pierwszy kryzys w social mediach w Polsce, ale też ze względu na sposób współpracy z klientem, czyli Maspeksem. 

To znaczy?

- Kryzys Tigera to doskonały przykład jak dziś działa komunikacja, jak rodzą i rozprzestrzeniają się kryzysy. To przykład, jak trudno opanować to, co dzieje się w social mediach, jak nieprzewidywalna jest każda minuta. Ludzie widzą tylko hasła, a nie szukają prawdziwej odpowiedzi. Często reagują bezrefleksyjnie. Negatywne wpisy rozchodzą się błyskawicznie, budując olbrzymi zasięg. To powoduje, że równie szybko trzeba działać. Tutaj nie ma czasu na zastanawianie się i przesuwanie decyzji na drugi dzień. To, co Maspex zrobił dobrze już na początku tego kryzysu, to wsparł się  zewnętrznym ekspertem – połączenie wiedzy klienta plus spojrzenie na sytuację z zewnątrz, bez emocji – daje najlepsze rezultaty. To co bardzo ważne - cały czas słuchaliśmy się nawzajem. 

Co spowodowało, że udało się zatrzymać krytykę?

- Wbrew pozorom tu wcale nie najważniejsza była technologia, ponieważ  wtedy nie mieliśmy do dyspozycji narzędzi, które mamy dziś. Kluczowa była wielka empatia, zrozumienie problemu i - jak wspomniałem - błyskawiczne podejmowanie decyzji przez szefostwo firmy. Prezes zarządu,  człowiek wielkiej klasy, Krzysztof Pawiński i dział  public relations Maspeksu natychmiast zrozumieli, co się zdarzyło. Wiedzieli, jak poważna to sprawa.  Byliśmy na gorącej linii non-stop. Można powiedzieć, 24 godziny na dobę. Komunikacja między nami była znakomita, a prezes Pawiński podejmował kolejne decyzje w ciągu kilku minut. Ludzie reagowali bardzo emocjonalnie i szef Maspeksu równie emocjonalnie i szczerze odpowiadał najpierw na Twitterze, a potem w wywiadach. Błyskawicznie podjął też decyzję o przekazaniu olbrzymiej kwoty na pomoc Powstańcom.

Ta gigantyczna fala oburzenia opadła dość szybko.

- Firma mogła po miesiącu zakończyć sprawę z Tigerem, bo problem praktycznie zniknął, ale tak się nie stało. Potem Maspex dodatkowo wypracował i przez kolejne lata prowadził akcję edukacyjną we współpracy z Muzeum Powstania Warszawskiego, nadal mocno wspierał też Powstańców. Co roku 1 sierpnia w wielu tytułach pojawiają się emocjonalne reportaże o Powstaniu zamawiane przez Maspex. Ta historia wzmocniła, a nie osłabia wizerunek firmy. Zbudowała jej wiarygodność – firma coś obiecała i to zrealizowała. Wiele spółek po kryzysie zapomina o obietnicach. Tutaj było wprost przeciwnie. Działania Maspeksu były prowadzone na dużą skalę i co najważniejsze - konsekwentnie. I to cenię.

Czy dziś coś by Pan zmienił w zarządzaniu tamtą sytuacją?

- Dziś mając te narzędzia, którymi dysponujemy w R4S, zarekomendowałbym klientowi powołanie internetowego e-rzecznika, który by w wielu miejscach jednocześnie prowadził dialog ze zdenerwowanymi użytkownikami. W R4S moglibyśmy maszynowo śledzić wszystkie reakcje i automatycznie  reagować. Ale fajnie jest mówić o tym teraz, choć dobrze też, że obecnie firma, w której jestem, ma takie możliwości. Uważam, że wtedy zrobione było wszystko, co można było zrobić. 

Może pan podać przykład złego zarządzania kryzysem wizerunkowym?

- Właśnie obserwujemy spektakularny kryzys związany z publicznym radiem. Trudno mi przypomnieć sobie sytuację, która byłaby gorzej zarządzana, pod każdym względem. Dynamika zdarzeń przerosła odpowiadających z tę instytucję - m. in. dlatego, że nie było tam żadnego zarządzania. Sprawa zupełnie wymknęła się spod kontroli. 

Sprawdź program webinaru "Digital PR", 27 maja 10:00 >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane