Konflikty mają dobre strony
Wprowadzenie mądrej rywalizacji między pracownikami jest trudne
Hasło konflikt może na twarzy niejednego menedżera wywołać wyraz głębokiego zaniepokojenia. Jednak zdaniem specjalistów, nie należy martwić się na zapas. Rozwiązanie konfliktu przynosi zazwyczaj dobre efekty.
Według RickyŐego Griffina, teoretyka zarządzania, większość ludzi traktuje konflikt jako rzecz, której należy unikać. Jednak — jak zaznacza specjalista — w ostatnich latach zmieniło się podejście do tej kwestii. Choć konflikt może rzeczywiście być poważnym problemem, to paradoksalnie pewne jego typy są korzystne. Niezależnie, czy dochodzi do niego na poziomie dużych organizacji, mniejszych grup pracowników czy też pojedynczych osób.
Spory w miedzi
Piotr Bielawski, były public relations manager w KGHM Polska Miedź, a dziś wykładowca tego przedmiotu na wyższych uczelniach, przytacza przykład konfliktu w miedziowej spółce, którego pozytywne rozwiązanie do dziś przynosi dobre efekty.
— Jeden z oddziałów KGHM miał zostać przekształcony w samodzielną spółkę. Jak zwykle w takich sytuacjach wśród szeregowych pracowników — obawiających się nadchodzącej zmiany — budzi się niepokój. W sytuacji tej było bardzo wiele spornych kwestii: z jednej strony opór związków zawodowych i irracjonalny lęk załogi, z drugiej — determinacja zarządu, który wiedział, że zablokowanie przekształcenia tego oddziału może wstrzymać restrukturyzację KGHM — mówi Piotr Bielawski.
Przyjęto następującą strategię: wewnątrz zespołu pracowników budowano nieformalny twór opiniotwórczy. Dyrekcja oddziału spotykała się z mniejszymi grupami pracowników. Według Piotra Bielawskiego, nie prowadzono agitki, lecz przedstawiono wszystkie za i przeciw. W efekcie nerwowe nastroje zaczęły opadać.
— Do przekształcenia doszło bez większych zgrzytów. W tej chwili ta spółka ma się dobrze — podsumowuje Piotr Bielawski.
Umiarkowany poziom
Konflikt w KGHM prawdopodobnie nie został sztucznie wywołany. Teoretycy zarządzania wspominają jednak o sytuacjach zaaranżowanych. Jak tłumaczy Ricky Griffin, w zespołach pracowników „przy braku konfliktu mogą wkradać się niezadowolenie i stagnacja”, co odbija się negatywnie na wynikach. Stawia on tezę, że w organizacjach potrzebny jest „umiarkowany” poziom konfliktu, wyzwalający kreatywność, innowację i inicjatywę.
— Taki konflikt może mieć pozytywne strony. W mojej branży istnieją problemy płacowe. Zarząd nie dysponuje dużymi środkami, a z drugiej strony jest naciskany przez silne związki zawodowe. To jest motywator do znalezienia satysfakcjonującego dla obu stron rozwiązania — przyznaje Jacek Mendelak z firmy Kowary Personel.
— Znam ludzi, którzy poprzez konflikt prowokują do działań swych podwładnych, co z reguły prowadzi do ożywienia organizacji. Jednak trzeba pamiętać, że szalenie łatwo jest przekroczyć barierę, oznaczającą koniec panowania nad konfliktem. To metoda dla ludzi, którzy potrafią ją stosować — uważa Maciej Krupa, wiceprezes IPK.
Na krótki dystans
Mechanizmy takich działań mogą być różne i najczęściej nie oznaczają klasycznego sporu. Dla teoretyków wprowadzenie nowej osoby do firmy jest już formą konfliktu. Taki człowiek wnosi do firmy nowe spojrzenie i nowe działania, odbiegające od dotychczasowych wzorców. Innym sposobem może być wprowadzanie mądrej rywalizacji między pracownikami. Nie jest to łatwe.
— Trzeba uważać, by nie doprowadzić do niezdrowej konkurencji. Może w niej bardziej chodzić o zniszczenie konkurenta — kolegi z pracy, niż o uzyskanie lepszych wyników — uważa Katarzyna Wierska, dyrektor personalny Jelfy.
Dariusz Krzemiński z katowickiej SMG/KRC Human Resources deklaruje, że nie chciałby doprowadzać do takiej sytuacji.
— Na co dzień w pracy bałbym się stosowania takiego narzędzia motywacyjnego. Konkurencja na przykład między handlowcami na krótką metę może przynieść korzyści. Podejrzewam jednak, że efekt będzie dobry, ale krótkotrwały. Natomiast negatywne relacje pozostaną przez długi czas. W takim wypadku koszty konfliktu mogą być niewspółmiernie wysokie do osiągniętych w początkowym stadium efektów — uważa.
NIE UCIEKAĆ: Na pewno nie można unikać konfrontacji. To do niczego nie doprowadzi — może jedynie do większej rotacji pracowników — mówi Maciej Krupa z IPK. fot. Borys Skrzyński