Kupię korzystnie firmę, żeby tą metodą nabrać wagi

Bartosz Dyląg
13-08-2008, 00:00

Akwizycje — sposób na umocnienie pozycji rynkowej i okazja do wejścia w nowe segmenty. Ale jak to zrobić?

Akwizycje — sposób na umocnienie pozycji rynkowej i okazja do wejścia w nowe segmenty. Ale jak to zrobić?

Specjaliści podkreślają, że akwizycje mają sens jedynie wówczas, gdy końcowy wynik jest czymś więcej niż sumą łączonych części. Jedno z kluczowych pytań brzmi: samemu czy z pomocą fachowców?

Aptekarza łyknęli sami

Sposobem na rozwój Polskiej Grupy Farmaceutycznej (PGF) są przejęcia lokalnych liderów, a — jeśli to niemożliwe — budowa magazynów. W 2007 r. ta największa hurtownia leków przeprowadziła, obok mniejszych transakcji, dwie duże akwizycje na łączną sumę 130 mln zł. Giełdowa spółka w 10 lat przeznaczyła na przejęcia ponad pół miliarda złotych.

— W branży o niskiej rentowności, tylko zwiększając skalę działania, możemy dynamicznie się rozwijać i jednocześnie zdobywać rynek najlepszą ofertą cenową — mówi Jacek Dauenhauer, wiceprezes PGF.

W sierpniu 2007 r. PGF przyłączyła do grupy rzeszowską hurtownię leków Aptekarz, założoną przez właścicieli aptek w Polsce południowo-wschodniej, gdzie PGF miała niewielki udział.

— Formalnie odbyło się to decyzją udziałowców. Na walnym zgromadzeniu 75 proc. z nich głosowało za tym, aby PGF została inwestorem strategicznym — mówi Jacek Dauenhauer, wiceprezes PGF.

Pierwszym krokiem było objęcie za 26,3 mln zł nowych udziałów emitowanych przez rzeszowską firmę oraz odkupienie części udziałów od dotychczasowych właścicieli.

— Kto nie zdecydował się od razu sprzedać udziałów, po kilku latach będzie mógł nam je odsprzedać, uzyskując atrakcyjną cenę. Jej wysokość zależy od skali współpracy z PGF. Udziałowcy będą mogli też zdecydować, czy chcą pozostać w spółce Aptekarz — zaznacza wiceprezes PGF.

Transakcja przejęcia Aptekarza odbywała się bez pomocy firmy doradczej. Władze PGF uznały, że mają wystarczające doświadczenie na polskim rynku, żeby samodzielnie sobie poradzić.

Pieniądze na akwizycję Aptekarza pochodziły m.in. z leasingu zwrotnego nieruchomości magazynowych, a także ze sprzedaży części zbędnego majątku.

Pomogli doradcy

W sierpniu 2007 r. potentat farmaceutyczny przeprowadził transakcję na Litwie. PGF kupiła hurtownię farmaceutyczną Limedika (74 mln euro przychodu w 2007 r.), a także sieć detaliczną Bursztynowa Apteka (25 mln euro przychodu w 2006 r.). Było to pierwsze zagraniczne przejęcie PGF, dlatego wybrano doradców zewnętrznych — Rothschild oraz Baltic Investment Company. Audytorem transakcji był Deloitte & Touche.

— Limedika była wówczas numerem trzecim na litewskim rynku hurtu leków. Za pakiet kontrolny w obu spółkach zapłaciliśmy 22,5 mln euro —informuje Jacek Dauenhauer.

Polacy nad Wełtawą

Inny przykład zagranicznego ruchu z fachową pomocą to zakup w branży IT sprzed pół roku. W listopadzie 2007 r. dystrybutor podzespołów komputerowych AB przejął kontrolę nad czeskim ATComputers Holding. To największy producent PC u naszych południowych sąsiadów, a także sieć komputerowych sklepów detalicznych. Wartość transakcji wyniosła 104 mln zł.

— Cena była wypadkową wielu czynników, w tym wskaźników dla porównywalnych transakcji na rynku niepublicznym w Europie Zachodniej — wyjaśnia Piotr Nowjalis, dyrektor finansowy i członek zarządu AB.

Proces due dilligence trwał około trzech miesięcy. AB korzystało z pomocy czeskiego oddziału KPMG (finanse) i Weil, Gotshal & Manges (prawo). Audyt biznesowy został przeprowadzony bezpośrednio przez AB ze względu na znajomość branży.

— Po due dilligence i stwierdzeniu braku „trupów w szafie” przystąpiliśmy do oceny korzyści przychodowych i operacyjnych, co pozwoliło nam ocenić opłacalność transakcji i szanse na wzrost wartości — podkreśla Piotr Nowjalis.

Spółka sfinansowała zakup kredytem zaciągniętym w BPH, następnie przeprowadzona została przez AB emisja wtórna, z której spłacono znaczną część długu bankowego. Nad całym procesem czuwały czeskie i polskie biura banku inwestycyjnego CAIB.

Okiem eksperta

Maciej Grześków

z zespołu ds. fuzji i przejęć firmy PricewaterhouseCoopers

Efekt nie zawsze pozytywny

Główna przyczyna niepowodzenia transakcji fuzji i przejęć to brak strategii i przejrzystego planu przejęcia, przeszacowanie efektów synergii i przepłacenie, brak planu integracji popołączeniowej oraz brak doświadczenia w tych procesach. Aby zminimalizować ryzyko niepowodzenia, należy odpowiedzieć, jakie cele chcemy osiągnąć i jakim kosztem. Należy również rozważyć, czy transakcję potrafimy przeprowadzić własnymi siłami. Zatrudnienie doradcy jest szczególnie wskazane, gdy nie możemy poświęcić na potrzeby transakcji czasu, kluczowych pracowników lub nie mamy odpowiedniego doświadczenia w procesach fuzji i przejęć.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Bartosz Dyląg

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Nieruchomości / / Kupię korzystnie firmę, żeby tą metodą nabrać wagi