Dlaczego większość biznesów upada przed trzecią rocznicą powstania, a tylko nieliczne trwają przez dziesiątki lat? Eksperci od dawna próbują odkryć sekret długowieczności firm. Według Jima Collinsa tkwi on w osobowości liderów. Jeśli szefowie są zarazem skromni i zdecydowani w dążeniu do celu, mogą zapewnić swoim firmom powodzenie i trwałość. Jeżeli mają gwiazdorskie zapędy, ich przedsiębiorstwa przedwcześnie wypadają z rynku – twierdzi amerykański konsultant i badacz. Inne teorie łączą krótki żywot instytucji biznesowych z niekompetencją i błędami założycieli: niechęcią do planowania, nauki i adaptacji oraz zbyt małym zaangażowaniem.
Wymienione czynniki niewątpliwie wpływają na żywotność firm. Ale czy w tak dużym stopniu, jak dotychczas uważano? Jeffrey Pfeffer, profesor w Stanford Graduate Scholl of Business, nie wierzy w skuteczność promowanych przez Collinsa przywódców łączących pokorę z determinacją. Wskazuje na ryzyko, że pracownicy potraktują skromność takich przełożonych jako przejaw słabości i wejdą im na głowę. To zaś nie wróży zarządzanym przez nich organizacjom długiego trwania. Co się zaś tyczy deficytów kompetencyjnych początkujących przedsiębiorców – one wcale nie skazują firm na rychły koniec, bo ludzie ci nierzadko uzupełniają braki w swojej wiedzy, umiejętnościach i praktyce.
Co więc decyduje o żywotności przedsiębiorstw? Światło na sprawę rzuca badanie Aleksa Hilla, profesora zarządzania z Wielkiej Brytanii. Ale od początku…
Minimalizm popłaca
W ciągu 30 lat z londyńskiej giełdy zniknęło ponad trzy czwarte firm notowanych na niej na początku badanego okresu.
– Takimi danymi straszy się menedżerów na studiach MBA, kiedy chce się im uświadomić, że nie ma czegoś takiego jak stała przewaga konkurencyjna. Rzadko jednak mówi się o tym, co wyróżnia te niespełna 25 proc. przedsiębiorstw, które ostały się na rynku – zwraca uwagę dr Bartłomiej Brach, antropolog organizacji z Uniwersytetu Warszawskiego.
Alex Hill, wykładowca z Kingston Business School w Londynie, doszedł do wniosku, że źródłem długowieczności nie jest ani wybitny lider, ani nadzwyczajna kultura organizacyjna, tylko… rozmiar.
– Firmy, które najlepiej nawigowały po zmianach, okazały się stosunkowo małe: zatrudniały mniej niż 300 osób. Ich główni pracownicy nie zmieniali się przez lata, a dyrektorzy zarządzający piastowali stanowisko średnio przez ponad 10 lat – informuje Bartłomiej Brach.
Nie od dziś wiadomo, że najlepiej funkcjonujemy w grupach, w których wszyscy się znają. Człowiek może utrzymywać korzystne i stabilne kontakty maksymalnie ze 150 osobami. Jeśli jest ich więcej, jakość relacji spada – przekonuje Robin Dunbar, antropolog ewolucyjny z University of Oxford, w bestsellerze „Ilu przyjaciół potrzebuje człowiek?“.
Poznaj program kongresu “HR Summit 2023” >>
Od badań do biznesu
Niedawno wyszła nowa książka prof. Dunbara: „The social brain” (Mózg społeczny), w której razem z koleżankami z uczelni – Tracey Camilleri i Samanthą Rockey – próbuje przełożyć dziesiątki lat swoich badań na wskazania dotyczące budowania i zarządzania organizacjami. Zdaniem dr. Bracha ta lektura powinna się znaleźć na biurku każdego lidera. Zanim jednak zagłębią się w tę lekturę, mówi im o dwóch liczbach, które zarządzający powinni zawsze mieć w pamięci. Te liczby to 5 i 15 – opisują one maksymalną wielkość grupy pracowników, która będzie mogła podejmować różne zadania.
– Skąd ta piątka? Rozmowy w grupie liczącej sześciu członków są najczęściej dominowane przez dwie osoby. Natomiast przy pięciu ten efekt nie występuje. Czas wypowiedzi w trakcie dyskusji jest dystrybuowany mniej więcej po równo – tłumaczy Bartłomiej Brach.
Podobnie myśli Jeff Bezos, który wprowadził w Amazonie regułę dwóch pizz. „Jeśli na spotkanie zamawia się więcej niż dwie pizze, zespół jest za zbyt duży” – uważa miliarder zza oceanu.
A o co chodzi z liczbą 15?
– Niekiedy musimy spojrzeć na problem z wielu stron i podjąć słuszną decyzję. Najlepiej – zdaniem Robina Dunbara – zrobimy to w gronie nieprzekraczającym 15 członków – podkreśla dr Brach.
Ale co począć, gdy firma się rozrasta? Podzielmy ją na oddziały. Przykład dał Bill Gore, założyciel spółki W. L. Gore & Associates (właściciel marki Gore-Tex) – gdy otwierał kolejną fabrykę, dbał o to, aby znajdowała się w innym budynku i pracowało w niej do 150 osób. Trudno powiedzieć, czy Gore znał badania prof. Dunbara, czy po prostu intuicja mu podpowiadała, że ograniczenie zatrudnienia do tego poziomu zapewni sprawną i bezproblemową komunikację. Ważne, że także dzisiaj W. L. Gore tworzy zakłady według tej zasady. To m.in. z tego bierze się długowieczność i sukces tej firmy.