Dobry system motywacyjny trzeba budować w interesie firmy, a nie pracowników. Struktura musi być spójna i oszczędna.
Systemów motywacyjnych nie ma w Polsce większość przedsiębiorstw, tak popeerelowskich, jak i powstałych po 1989 r. A szkoda, bo w warunkach rosnącej konkurencji zatrzymać najlepszych pracowników jest coraz trudniej.
Nie łudźmy się — jeżeli nie stworzymy pracownikom odpowiednich warunków, nie damy szans rozwoju zawodowego i finansowego, w firmie zostaną ci mniej ambitni, gorsi. Kreatywni znajdą miejsce w innym przedsiębiorstwie.
— System motywowania pracowników potrzebny jest każdej firmie. Doraźne działania w 99 proc. będą nieskuteczne i w konsekwencji droższe — uważa Robert Manikowski, menedżer zasobów ludzkich w Deloitte.
Jaki zatem powinien być dobry system motywacyjny?
Zasada 1.
Buduj w interesie firmy, a dopiero w drugiej kolejności — pracowników. Jeśli zależy nam na jakości obsługi, nie warto premiować pracowników za ilość obsłużonych osób. Jeżeli zaś mamy np. problemy z utrzymaniem wysokości marży, system premiowania i ocen handlowców powinien być zbudowany właśnie wokół tego. Nie powinniśmy więc dawać możliwości negocjacji cen poniżej ustalonej granicy (upusty, rabaty). Obrót będzie wysoki, ale będziemy też mieli najniższe ceny i marże na rynku. A to nieprzyjemna świadomość, że inni zarabiają więcej.
Jeśli zaś produkujemy wyroby złożone, warto się zastanowić nad wprowadzeniem tzw. systemów prekalkulacyjnych. Na podstawie przygotowanego przez firmę wzoru handlowiec obliczy, czy zamówienie jest opłacalne. Dla przykładu: handlowiec zatrudniony w fabryce opakowań dostał zamówienie na niestandardowe pudełka. Szybka prekalkulacja wystarczyła, by zrezygnował ze zlecenia — w związku z wysokim kosztem produkcji jego przyjęcie byłoby dla firmy nieopłaclane.
Zasada 2.
System powinien uwzględniać różnice pomiędzy stanowiskami. Inaczej będzie motywowany dyrektor handlowy, inaczej pracujący przy taśmie. W dużych firmach stopni zaszeregowania jest zwykle 8 — od pracowników gospodarczych po prezesa. W małych i średnich — około 4. Zaszeregowanie pracowników nie może być pochopne. Handlowiec nie może mieć za niskiego stanowiska i wynagrodzenia, skoro to on zarabia pieniędze dla firmy, bo odejdzie.
Zasada 3.
System motywacyjny firmy nie może być oderwany od wysokości płac na rynku. Nie można płacić inżynierowi tyle samo, ile inna firma z branży płaci robotnikom. Jego przejście do konkurencji, choćbyśmy byli najmilszym szefem w województwie, będzie tylko kwestią czasu. W ten sposób nie zbudujemy stabilnej kadry. Zarobki powinny być zatem rynkowe i mówimy tu zarówno o płacy całkowitej, jak i o części premiowej.
— Stabilność płacy nie może być przesadna. U handlowca może to być relacja 70 proc. płacy podstawowej do 30 proc. w premiach, a jeżeli jeszcze otrzyma nagrodę za udaną sprzedaż, to będzie szczególnie zadowolony. Na innych stanowiskach, np. w obsłudze klienta, udział premii w konstrukcji płacy będzie oczywiście mniejszy — tłumaczy Robert Manikowski.
Zasada 4.
Motywacja pozapłacowa. Przykład jej skutecznego stosowania stanowią firmy z branży farmaceutycznej. Są tu nagrody dla najlepszego sprzedawcy w regionie, pojawiają się bonusy w postaci wyjazdów integracyjnych z rodzinami. Dla tych, którzy mają lepsze wyniki — zagraniczne, dla innych — krajowe.
Z kolei w dużych zakładach, np. energetycznych, motywacji pozapłacowej w ogóle nie ma.
— Lepiej, gdy pozapłacowej motywacji w firmie brak niż gdy jej ranga jest niska, na zasadzie „po co to komu, wymyślają, a mogliby lepiej pieniądze dać” — zauważa Robert Manikowski.
Błędem jest również sztywny, socjalny charakter systemu motywacji pozapłacowej, gdy każdej kategorii zaszeregowania coś się należy. Kategoria I — samochód służbowy, komórka bez limitu, kategoria II — komórka, czasami samochód, kategoria III — komórka, ale z limitem itd. W grę wchodzą również lepsze czy gorsze zegarki, teczki, laptopy, bardziej czy mniej rozbudowana prywatna opieka medyczna.
— Mankamentem jest to, że kiedy mamy kiepskiego dyrektora I kategorii, on nadal tym samochodem jeździ. Zwykle motywacja pozapłacowa nie ma bowiem przełożenia na ocenę kompetencji, a raczej na zaszeregowanie w firmie — uważa specjalista z Deloitte’a.
Dobry pozapłacowy system powinien być powiązany z oceną pracownika. Dajmy też możliwość wyboru bonusa. Pracownicy nie chcą dostawać trzeci raz z rzędu złotego zegarka.
Zasada 5.
Buduj oszczędnie.
— Ludzie są kosztem. Mój przyjaciel prowadzi biznes daleko od dużego miasta. Żeby zmotywować kadrę średniego i wyższego szczebla, musi przepłacać. Jego system jest kosztochłonny. Nie wszyscy jednak są do tego zmuszeni — zaznacza Robert Manikowski
Specjalista radzi, jakie powinny być zdrowe relacje kosztów pracowników do ogółu kosztów przedsiębiorstwa.
— Przemysł ciężki to z reguły 15-16 proc., przemysł lekki — 20- -30 proc., usługi — od 40 proc. — wylicza Manikowski.
Pięknie, ale jak pisał George Bernard Shaw „złotą regułą jest brak jakiejkolwiek złotej reguły”. I tak właśnie jest z systemami motywacji pracowników. Każdy ma wiele tzw. cech osobniczych. Więc tak jak nie ma dwóch takich samych firm, tak też nie ma dwóch takich samych systemów motywacyjnych.
Okiem praktyka
Korzyści pojawiły się po roku
Profesjonalny system motywacyjny mamy od trzech lat. Pierwsze mierzalne korzyści pojawiły się po roku. Nasz system dotyczy nie tylko stanowisk sprzedażowo-marketingowych. Wprowadziliśmy go również w administracji, działach wspierających (HR, finanse), a nawet wśród asystentów. Pracownicy administracji są premiowani za realizację najważniejszych celów biznesowych w półrocznych cyklach, dzięki temu półrocze po półroczu dzielą zadania na poboczne i główne.
Sprzedaż i marketing natomiast premiowane są raz na kwartał.
Magdalena Bargieł dyrektor personalny Polfa Kutno Grupa IVAX