Młodzi prawnicy otwarcie pisali o presji, by wypracować 2420 “bilowalnych” godzin rocznie – co w praktyce oznaczało ponad 50 godzin tygodniowo. „Ten wymóg złości, niepokoi i przytłacza niemal każdego z nas” – pisali. W tle pojawiały się także inne napięcia, ale to właśnie ta liczba stała się przedmiotem szerokiej dyskusji w międzynarodowym środowisku prawniczym.
Weź udział w konferencji "Efektywna kancelaria w praktyce" >>
Dokument miał charakter wewnętrzny, ale wyciekł (choć nie powinien) do mediów i wywołał kryzys wizerunkowy kancelarii. Przede wszystkim jednak stał się lekcją – w wyścigu po efektywność i wyniki łatwo zgubić ludzi, którzy te wyniki wypracowują.
W naszej pracy doradczej przy tworzeniu i wdrażaniu strategii rozwoju, regularnie spotykamy się z podobnym napięciem – szczególnie wtedy, gdy przychodzi moment wprowadzenia mierników. Kiedy kancelaria po raz pierwszy próbuje wdrożyć system mierników efektywności (KPI) – średnią stawkę godzinową, strukturę przychodów, liczbę zarejestrowanych godzin itd. – pojawia się opór - i to zarówno ze strony wspólników, jak i zespołu.
Obawy są zrozumiałe. Wspólnicy nie chcą, by mierniki stały się narzędziem wzajemnego rozliczania, nie chcą się porównywać, obawiają się bycia ocenionym. Prawnicy obawiają się utraty autonomii, kontroli, „korporacyjnego” podejścia. Słowo „efektywność” kojarzy się często z „wyśrubowanymi” normami – a to słowo samo w sobie przywołuje obraz fabryki śrubek, gdzie liczy się tylko tempo i ilość.
Ale problemem nie jest mierzenie samo w sobie. Problemem jest to, jakie znaczenie przypisujemy efektywności, miernikom i w jakiej kulturze je wdrażamy. Jeśli efektywność staje się synonimem presji, nikt nie będzie chciał współpracować. Jeśli natomiast potraktujemy ją jako sposób zarządzania rozwojem, porządkowania rzeczywistości, uchwycenia rytmu pracy zespołu, eliminowanie zbędnych działań, odzyskiwania czasu na to, co ważne, zapewnienia jasności co do celów, oczekiwań i reguł gry – wszystko zaczyna działać inaczej.
W jednej z kancelarii, z którą współpracowałem, rozmowę o poprawie efektywności miernikach rozpoczęliśmy od pytania refleksyjnego: „Co nam przeszkadza w efektywnej pracy?” Odpowiedzi były konkretne: rozproszenia wynikające z układu pomieszczeń, niejasne priorytety, brak wspólnego kalendarza. Kiedy zadałem klasyczne pytanie „Po czym poznacie, że rozwiązaliście te problemy” – zaczęła się rozmowa o miernikach. Nie były one jednak wyłącznie narzędziem oceny, ale mapą, która pomagała się zorientować w terenie.
Wdrażanie systemu mierników efektywności to wyzwanie dla partnerów. To od nich zależy, czy mierzenie efektywności będzie narzędziem rozwoju, czy źródłem stresu, oporu i niekończących się napięć.
Czego potrzebują prawnicy? Spójrzmy do cytowanej we wstępie notatki sprzed ponad 20 lat: „Prawnicy czują, że firmie zupełnie nie zależy na przeglądzie ich pracy ani na tym, by stawali się lepsi.” W tym jednym zdaniu zawarta jest prawda o tym, jak mogłyby działać dobrze zaprojektowane i wdrożone mierniki efektywności - mogą pokazywać czy jesteśmy lepsi jako organizacja, jako zespół, i jako każdy jego członek a nie czy jesteśmy gorsi bo nie osiągamy “targetów”.
Warto też zauważyć, że praca nad efektywnością to nie tylko odpowiedzialność menedżerów (liderów praktyk, partnerów). To także kompetencja i odpowiedzialność każdego prawnika. Umiejętność zarządzania sobą, priorytetami, energią, kompetencje cyfrowe – to kompetencje, których oczekują dziś pracodawcy nie tylko w branży prawniczej.
Autor: Ryszard Sowiński, prof. UWSB Merito, ekspert w obszarze strategii i zarządzania kancelariami prawnymi