W Polsce kobiety stanowią ponad połowę absolwentów uczelni wyższych i znaczną część kadry menedżerskiej średniego szczebla, ale wciąż rzadko trafiają na sam szczyt. Według danych 30% Club Poland, kobiety zajmują jedynie 18,4% miejsc w radach nadzorczych i około 29% stanowisk C-suite. W praktyce oznacza to, że mimo wzrostu widoczności kobiet w biznesie, realna władza i decyzyjność nadal pozostają w większości w męskich rękach. Przykłady kobiet-prezesek dużych organizacji, takich jak Elżbieta Światopełk-Czetwertyńska w Banku Handlowym, są wciąż wyjątkami, a nie normą.
Nasze wrażenie, że kobiet w biznesie jest coraz więcej, jest więc prawdziwe, ale tylko w pewnym obszarze. Wciąż nie mówimy o równych szansach dojścia do najwyższych stanowisk, lecz o realnej, strukturalnej barierze. Co więc stoi na przeszkodzie, by te liczby rosły szybciej? Czy problem leży w samych organizacjach, kulturze, czy może w nas kobietach, które zbyt często kwestionują własne prawo do miejsca przy stole zarządu?
Bariery pojawiają się dużo wcześniej, niż na etapie rekrutacji do zarządu. Zaczynają się już w momencie, gdy kobieta próbuje rozwijać karierę i równocześnie godzić ją z obowiązkami prywatnymi, to moment, w którym wiele z nas zaczyna wybierać, między sobą a światem. Mężczyźni, planując rozwój, częściej pytają: „Co dalej?”, kobiety; „Czy dam radę?”. Właśnie w tym pytaniu kryje się początek niewidzialnej przepaści.
Z badań wynika, że kobiety w Polsce wciąż częściej ponoszą odpowiedzialność za sferę domową, a brak systemowych rozwiązań, jak elastyczne godziny pracy czy dostępna opieka nad dziećmi, utrwala ten schemat. Ponad połowa kobiet przyznaje, że trudności w łączeniu obowiązków rodzinnych i zawodowych spowolniły ich karierę. Natomiast, to tylko jeden wymiar problemu. Drugi, mniej oczywisty, to nasza bariera mentalna, kobiety znacznie częściej niż mężczyźni czekają z decyzją o awansie lub zmianie roli, aż będą „gotowe”, aż spełnią wszystkie kryteria, a w tym czasie ich koledzy po prostu się zgłaszają.
Do tego dochodzą uwarunkowania kulturowe, stereotypy, które choć wydają się archaiczne, nadal działają w tle: kobieta jako „zbyt emocjonalna”, „zbyt delikatna”, „zbyt mało odporna na stres”, to one sprawiają, że kobiety muszą być dwa razy lepiej przygotowane, by zostać potraktowane równie poważnie. Jak pokazuje raport „Niech nas usłyszą!” 30% Club Poland, wiele kobiet wciąż słyszy, że „ma wszystko, czego trzeba, poza jednym, pewnością siebie”.
W efekcie powstaje złożony system naczyń połączonych, obowiązki rodzinne, brak wsparcia instytucjonalnego, stereotypy i samoograniczające przekonania, który nie tyle zatrzymuje kobiety w miejscu, co spowalnia ich marsz w górę. Z pewnością mamy nieco inne podejście do zarządzania i to widać w codziennej praktyce. Częściej stawiamy na współpracę, komunikację, długofalowe relacje, ale nie o różnice chodzi, lecz o sposób, w jaki są one odbierane. Z badań wynika, że te same cechy, które u mężczyzn są uznawane za przejaw charyzmy i siły, u kobiet bywają interpretowane jako przejaw trudnego charakteru. Asertywność mężczyzny to pewność siebie, asertywność kobiety, arogancja. Decyzyjność u mężczyzny to leadership, u kobiety, zbyt duży upór. W efekcie kobiety często uczą się ważyć słowa i dostosowywać ton, by nie zostać odczytane jako zbyt stanowcze lub zbyt miękkie.
Niektóre raporty wskazują, że kobiety liderki wykazują większą empatię, elastyczność i otwartość na współpracę, to bez wątpienia ich atuty, ale warto podkreślić, że ich siła nie wynika z płci, tylko z kompetencji i przygotowania. Kobiety, które osiągają szczebel C-level, są nie tylko skutecznymi menedżerkami, ale też świetnie przygotowanymi strategami, komunikatorkami i architektkami zmian. Właśnie w ten sposób powinniśmy mówić o kobiecym przywództwie, nie przez pryzmat płci, lecz przez pryzmat profesjonalizmu, skuteczności i odpowiedzialności.
Poznaj program V Akademii Kobiet Liderek Przyszłości - 14 stycznia 2026
Firmy, które naprawdę wspierają kobiety w drodze na szczyt, wiedzą, że zmiana nie dzieje się sama. Potrzebne są konkretne strategie: mentoring, sponsoring i przejrzyste procesy awansu, które dają równe szanse rozwoju. Coraz więcej organizacji wprowadza formalne programy, w których menedżerowie najwyższego szczebla wspierają rozwój kobiet, otwierając im drzwi do kluczowych projektów. Działa też elastyczność, nie jako „przywilej dla matek”, ale jako element kultury organizacyjnej, który pozwala zachować równowagę i długoterminową efektywność.
Skuteczne są również cele różnorodności, nie w formie sztywnych liczb, ale jako mierzalne zobowiązania firm. Kiedy organizacja mówi: „Chcemy mieć 30% kobiet w zarządzie do 2030 roku” i rozlicza z tego swoich liderów, zmiana zaczyna być realna. Bo równowaga płci nie jest tematem społecznym, tylko strategicznym, wpływa na innowacyjność, kulturę organizacji i wyniki finansowe. Drogę do najwyższych stanowisk dla kobiet w Polsce da się skrócić, ale wymaga to konsekwencji i współodpowiedzialności. Kobiety nie potrzebują przywilejów, potrzebują przestrzeni, w której ich kompetencje będą naprawdę widoczne. Jak pokazują badania, firmy z większą liczbą kobiet w zarządach osiągają lepsze wyniki, większą odporność na kryzysy i bardziej zrównoważony rozwój. Równość nie jest więc gestem, to inwestycja w przyszłość organizacji.
Autorka: Edyta Kwiatkowska-Pelizg, Trenerka przywództwa i komunikacji, przedsiębiorczyni, TEDx SGH speaker, TEDx Pabianice mentor. Przeszkoliła ponad 10 tysięcy osób w ostatnich 12 latach.