Odkąd Unia Europejska ogłosiła wejście w życie dyrektywy CSRD, trzy litery – E, S i G – nie schodzą z ust przedsiębiorców. Chociaż regulacje unijne bezpośrednio dotykają największych graczy rynkowych, ci mniejsi doskonale zdają sobie sprawę, że nowe standardy będą dotyczyć także ich działalności. To, w jaki sposób firma funkcjonuje w obszarze środowiskowym, społecznym i ładu korporacyjnego, już dziś staje się jedną z najważniejszych determinant jej konkurencyjności. W kolejnych latach proces ten będzie jeszcze postępował. Przedsiębiorstwa, które będą chciały pozostać w łańcuchach dostaw dużych organizacji, móc rywalizować o talenty czy utrzymywać lojalność konsumentów, będą musiały wdrażać standardy ESG. Im wcześniej zaczną to robić, tym silniejszą pozycję rynkową będą mogły zbudować. Zrównoważona transformacja to jednak skomplikowany i złożony proces, który, jak każda duża zmiana, wiąże się z różnego rodzaju trudnościami i ryzykiem. Zarządzanie firmą w sposób zgodny ze standardami ESG często wymaga całkowitej przebudowy filozofii działania przedsiębiorstwa, a każdy etap wdrożenia polityki zrównoważonego rozwoju przynosi inne wyzwania.
Wiedza to podstawa
Rzeczą absolutnie niezbędną do rozpoczęcia zrównoważonej transformacji jest zrozumienie, czym ta zmiana tak naprawdę jest – w skali makro, czyli co globalnie rozumiemy pod pojęciem zrównoważonego rozwoju, i w skali mikro, czyli czym to oddziaływanie będzie w naszej firmie. Aby móc rozpocząć prace nad własną strategią ESG, najpierw warto wyposażyć każdy poziom organizacji w dogłębną wiedzę, zaczynając od samej góry. Jeśli osoby sprawujące najwyższe stanowiska w firmie nie będą miały pełnego przekonania co do słuszności podejmowanych działań i świadomego przyzwolenia na wdrażanie standardów, nawet najlepiej opracowana strategia okaże się nieskuteczna.
– Osoby pełniące w firmach funkcje dyrektorskie i menedżerskie muszą zrozumieć, że nie jesteśmy w stanie uciec od tej zmiany. ESG to nie jest kolejne widzimisię regulatora ograniczające się do obowiązku raportowania tych obszarów. To jest perspektywa szerokiej, całościowej zmiany ekonomii światowej, która dzisiaj zaczyna przyjmować zupełnie nowy paradygmat, zaczyna szukać zupełnie nowych obszarów badania swojej efektywności – przekonuje Tomasz Smorgowicz, audytor i wdrożeniowiec ds. ESG i raportowania pozafinansowego, wykładowca i ekspert Uniwersytetu WSB Merito.
Na tym etapie szczególnie istotne będzie zrozumienie i interpretacja stale zaostrzających się przepisów Unii Europejskiej dotyczących zrównoważonego rozwoju.
– Zgłębienie tych regulacji i ich prawidłowe odczytanie jest wyzwaniem fundamentalnym i z początku niezwykle angażującym. Zwłaszcza że, jak pokazuje „Raport na temat zrównoważonego rozwoju w europejskiej logistyce i łańcuchach dostaw 2023”, który Panattoni przygotowało we współpracy z HFW i Analytiqa, potrzeba spełnienia wymagań regulacyjnych i ustawowych oraz pragnienie wywarcia pozytywnego wpływu na środowisko, są dla firm, które wzięły udział w badaniu, najważniejszymi czynnikami napędzającymi działania na rzecz zrównoważonego rozwoju – podkreśla Emilia Dębowska, sustainability director w Panattoni.
Kolejnym krokiem, po wyposażeniu się w tę fundamentalną wiedzę, jest zaaplikowanie idei zrównoważonego rozwoju do rzeczywistości naszej organizacji, tak aby przygotowana wewnątrz strategia odpowiadała na rzeczywiste potrzeby firmy.
– W pierwszej kolejności najważniejsze jest zdefiniowanie, w jaki sposób czynniki związane ze środowiskiem, społecznościami oraz ładem korporacyjnym mogą wpisać się w strategię biznesową całej firmy oraz do osiągnięcia których celów zrównoważonego rozwoju ONZ może kontrybuować dana organizacja. W efekcie takiej analizy często konieczne może być zredefiniowanie całej strategii, a co za tym idzie, zmiana sposobu myślenia pracowników na wszystkich szczeblach (zwłaszcza zarządu i kierownictwa) oraz zmodyfikowanie kultury organizacyjnej – mówi Katarzyna Lipka, head of strategic consulting & ESG advisory w Cushman & Wakefield w Polsce.
Strategia szyta na miarę
Opracowywanie strategii ESG dla przedsiębiorstwa to stąpanie po świeżym śniegu. Nie ma śladów, którymi możemy podążyć, żeby dojść do wyznaczonego celu. Nie ma żadnego szablonu, z którego można skorzystać – każda organizacja musi opracować swój indywidualny plan działania. Korzystanie z cudzych rozwiązań może sprawić, że standardy, które wdrożyliśmy, stają się tylko elementem odtwórczym, nie ewoluują w firmie i nie pozwalają jej osiągać spodziewanych wyników. A strategia ESG, jak każda strategia biznesowa, na koniec dnia musi przynosić naszej działalności wymierne korzyści. Jeśli nie mamy w firmie zasobów, aby sformułować ją samodzielnie od podstaw, warto poszukać wsparcia na zewnątrz.
– Często nieuniknione i uzasadnione jest korzystanie z zewnętrznych doradców, którzy mogą nam pomóc zarówno na początku drogi (w zrozumieniu przepisów i wytycznych, określeniu strategii, identyfikacji procesów, definicji ról w firmie), jak i w zakresie bardziej specjalistycznych obszarów. Wyzwaniem może być tutaj wciąż zbyt mała liczba specjalistów na rynku i z tego względu rosnące koszty. Dlatego ważne jest zadbanie o warsztaty i szkolenia pracowników, jasną komunikację i sprawną wymianę informacji. Ze względu na kompleksowość tematu i dynamikę trzeba być cały czas na bieżąco i budować know-how w organizacji – opowiada Katarzyna Lipka.
Nieustanne edukowanie wszystkich osób zatrudnionych w firmie, tak aby rozumiały, co i dlaczego przedsięwzięliśmy w zakresie ESG, jest niezbędne do efektywnej transformacji.
– Każdy w firmie: od członków zarządu po szeregowych pracowników, ma wpływ na to, czy polityka ESG będzie w firmie żywa i będzie prowadziła do realnej zmiany. Ludzie muszą wiedzieć, jaki jest ich wpływ na całą strategię, jakie informacje, które od nich uzyskujemy, są istotne, co mogą zmienić podczas wykonywania codziennych obowiązków, na co powinni się wyczulić, jeśli chodzi o obserwację swojego otoczenia, ale też dawać feedback na temat tego, jakie elementy są niedopasowane i utrudniają im pracę – wyjaśnia Tomasz Smorgowicz.
Zaangażowanie pracowników i danie im poczucia, że to oni są architektami zachodzącej w firmie zmiany, nawet jeśli wspierani są przez specjalistów spoza organizacji, przekonanie ich, że robią to sami dla siebie, znacznie zwiększa prawdopodobieństwo skutecznej przemiany biznesu w zrównoważony.
Czas na działanie
Jeśli udało nam się przejść przez dwa pierwsze etapy przygotowujące nas do wejścia na zrównoważoną drogę – wiemy, co oznacza ESG dla naszej firmy i jaka będzie nasza strategia – czas przystąpić do wcielenia idei w życie. Okazuje się, że wprowadzenie zrównoważonych standardów dla wielu firm może być mniejszym kłopotem, niż początkowo się obawiały, ponieważ w różnych obszarach realizowały już działania, które teraz wystarczy przyporządkować do litery E, S lub G, odpowiednio je opisać czy też uporządkować w formie ustrukturyzowanej strategii. Poziom skomplikowania wdrożenia będzie zależał od punktu wyjścia danej organizacji. Niezależnie od tego jednak, ile przed daną firma jest pracy, każde wdrożenie trzeba odpowiednio rozplanować. Konieczne będzie zadbanie o wystarczające zasoby ludzkie, budżet umożliwiający podejmowanie działań, przestrzeń czasową, bo pośpiech nie jest przyjacielem zmiany, nadanie poszczególnym elementom strategii właściwych priorytetów i oczywiście zapewnienie odpowiednich narzędzi, które pozwolą nam nowe procesy opomiarować, i wiedzy, jak z nich korzystać. Szczególnym wyzwaniem będzie mierzalność korzyści wynikających z działań ESG.
– Określenie i kwantyfikacja korzyści mogą być trudne, to z kolei może wpłynąć na poziom zaangażowania i wsparcia ze strony zarządu oraz innych interesariuszy. W naszym raporcie zauważono, że ponad jedna czwarta firm (28 proc.) uważa, że nie są w stanie kwantyfikować korzyści, w tym – w niektórych przypadkach – niższych kosztów operacyjnych związanych z rozwiązaniami ESG i widzą to jako barierę do osiągania większych postępów na drodze zrównoważonego rozwoju – argumentuje Emilia Dębowska.
Tym, co niewątpliwie przyczyni się do sukcesu we wdrożeniu strategii ESG, jest sprawna komunikacja wewnętrzna w firmie, świadomość jakościowa organizacji i jej kierownictwa, rozwinięta kultura organizacyjna i motywacja do zmiany wynikająca z przekonania o jej istotności, a nie konieczności wypełnienia narzuconego obowiązku.