Za cel postawiliśmy sobie uchwycenie silnych stron, które można traktować jako wspólne dla działających w Polsce firm, oraz zidentyfikowanie wyzwań, z którymi nasze przedsiębiorstwa się zmagają. Żeby to osiągnąć, przyjęliśmy rygorystyczny i usystematyzowany tryb pracy, zebraliśmy opinie kilkudziesięciu menedżerów, przestudiowaliśmy dane makroekonomiczne z ostatnich 15 lat. Na początku część naszych rozmówców uważała, że na zdefiniowanie polskiej szkoły zarządzania jest jeszcze za wcześnie. Ale raport pokazuje, że widać już wyraźne filary polskiego stylu zarządzania.
Cytaty z tekstu „PB” z 27 kwietnia 2015 r. „Nie ma polskiej szkoły zarządzania” — Polska demokracja jest zbyt niedojrzała, by mówić o polskiej szkole zarządzania, natomiast na pewno można mówić o polskim stylu. Jego wadą jest zbyt mała otwartość na eksport. Młode firmy działają lokalnie, podczas gdy znam mnóstwo kilkuosobowych firm z Norwegii, Niemiec i Francji, które są globalne. Zdarzają się problemy z płynnością finansową, co jest rzadko spotykane w innych krajach Europy, doskwiera też mały stopień innowacyjności — mówi Rafał Domżalski, prezes Expomu, producenta wielkogabarytowych konstrukcji stalowych dla branż morskiej, offshore i energetycznej.
— Dziś funkcjonuje kilka systemów, które z czasem będą się do siebie upodabniać, ale dopiero za 3-10 lat wykształci się prawdziwy polski system zarządzania. Dziś jest on nie do końca hierarchiczny, zamknięty — nazwijmy go niemieckim, nie jest to też posłuszeństwo w stylu azjatyckim. Nie jest to również znajdujący się po przeciwnej stronie system skandynawski: płaski, egalitarny, gdzie szef przynosi kawę asystentce, a wszystkie decyzje są uzgadniane ze wszystkimi. Nie jest to także system anglosaski — mniej egalitarny niż skandynawski, a jednocześnie hierarchiczny i decyzyjny — uważa Jacek Levernes, członek zarządu Hewlett-Packard Europe.
— Trudno mówić o polskiej szkole zarządzania, jako że nie istnieją jej podwaliny teoretyczne. Może szczęśliwie się złożyło, bo dzięki temu poznaliśmy wiele szkół: japońską, amerykańską czy niemiecką, a polscy menedżerowie są na tyle elastyczni, że odnajdują się w każdej z nich. Tworzone od podstaw firmy zazwyczaj mają bardzo silnego lidera, który podejmuje decyzje oparte na swoich doświadczeniach, rzadko sięgając po doradców. Ryzyko jest takie, że gdy go zabraknie, nie ma go kim zastąpić i firma jest sprzedawana lub upada. Merrill Lynch wykazał, że majątek zgromadzony przez takich menedżerów w 60 proc. przypadków znika w drugim pokoleniu, a w 90 proc. w trzecim. Tacy liderzy pracują bardzo ciężko, są specjalistami w bardzo wielu dziedzinach, ale często nie ma ich kim w firmie zastąpić, co różni ich od menedżerów działających w korporacjach — twierdzi Adam Żołnowski, wiceprezes DCT Gdańsk.
— Być może w dużych korporacjach można wyznaczyć dominację jakiejś koncepcji, często zresztą wynikającej z powiązań kapitałowych. Koreańskie montownie TV w Polsce zarządzane są po koreańsku, a fabryka BSH w Łodzi pracuje w niemieckich standardach zarządzania. My zaczynaliśmy jako mały organizm — kilka osób, teraz zatrudniamy około 400. Nie ma możliwości, żeby swoich kompetencji czy władzy — początkowo absolutnej — nie dzielić z ludźmi i nie budować struktur. Dawniej decydowałem o rzeczach ważnych i zupełnie nieważnych, teraz decyduję tylko o strategicznych. Rozwiązywanie spraw codziennych i mniejszej wagi pozostawiam odpowiednim kadrom — mówi Remigiusz Talarek, wiceprezes giełdowego touroperatora Rainbow Tours.
— Kiedyś po prostu „przybijało się piątkę” z Kaziem, załatwiało mnóstwo rzeczy przy zakrapianej kolacji i nie było potrzeby szczegółowego wchodzenia w zawiłe kontrakty. Dziś biznes ciągle jeszcze jest relacyjny, ale oparty na analizach i wypracowaniu szczegółów kontraktu. Niemcy słyną ze swojego analitycznego podejścia, rozwiązań opartych na modelach. Główna cecha Amerykanów to „challenge” — dyskusja z szefami, podważanie poglądów itd. To pobudza wymianę myśli i może pozwolić znaleźć lepsze rozwiązanie. Przeciwieństwem są Japończycy, którzy w rozmowie z szefem nie potrafią powiedzieć: nie. Gdzie jesteśmy my? Gdzieś pomiędzy Amerykanami Niemcami — mówi Marek Sypek, prezes Agros-Novy, wcześniej m.in. dyrektor zarządzający koncernem Johnson & Johnson.
— Polskie zarządzanie to 27 proc. umów śmieciowych, relatywnie duży wzrost produktywności w porównaniu ze wzrostem płac, słaba pozycja pracownika, niski stopień uzwiązkowienia — 17 proc., podczas gdy w większości krajów Europy Zachodniej sięga kilkudziesięciu. To system folwarczny: autokratyczny, akcentujący duży dystans między zarządem a podwładnymi, nacechowany konserwatyzmem, niechęcią do innowacji, którą wprowadza się, gdy firmie grozi kryzys. Nie życzę nikomu na świecie, żeby miał wprowadzać polski styl zarządzania — mówi prof. dr hab. Janusz Hryniewicz z Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych EUROREG na Uniwersytecie Warszawskim.
Przeprowadzone w ramach projektu warsztaty i ankieta pozwalają określić cechy polskiego stylu zarządzania. Współcześni zarządzający opanowali „elementarz zarządczy” w jego trzech zasadniczych obszarach: uwarunkowania rynkowe — strategia działania, styl i rola lidera oraz kultura i zachowania w organizacji.
— Od samego początku bardzo duże znaczenie miała motywacja. Chcieliśmy osiągnąć sukces, byliśmy zaangażowani i zmotywowani do ciężkiej pracy i uczenia się gospodarki rynkowej, w której po raz pierwszy pojawiła się konkurencja. Praktycznie prawie wszyscy mieli pierwszy raz możliwość zarządzać własnymi przedsiębiorstwami. W latach 90. każdy, kto podejmował działalność, osiągał sukces — wspomina Grzegorz Dzik, prezes Impela.
— Na pewno bardzo polską cechą, niespotykaną u naszych sąsiadów, jest kreatywność. My mówimy: kto nie da rady?! Ja? Znajdę na to sposób! Z takim podejściem nie spotkałem się ani u Węgrów, ani u Czechów. To jest nasze DNA — mówi Marek Sypek, prezes Agros-Novy, wcześniej m.in. dyrektor zarządzający koncernem Johnson & Johnson.
Styl i rola lidera
Mocną stroną polskich menedżerów jest efektywna motywacja kadry kierowniczej — ani jeden respondent nie uważa tego obszaru za swoje wyzwanie. Coraz częściej używają marchewki, a nie kija, w tym pozapłacowych elementów motywacyjnych. Wskazują, że metoda gróźb i kar stosowana jeszcze w XX wieku dziś się nie sprawdza. Podkreślają, że w spółce nie powinno się utrzymywać kultury strachu przed zwolnieniem. Jeśli potrzebna jest restrukturyzacja, należy ją przeprowadzić szybko i transparentnie. Dodają, że o ile w korporacjach pensja odgrywa dużą rolę w motywacji, to w start-upach pracownik jest traktowany jak inwestor.
Dlatego nagroda finansowa może być odroczona w czasie. Coraz częściej systemy motywacyjne budowane są na podstawie wartości dodanej — spółki dzielą się dodatkowym zyskiem w formie premii. Zarządzający dobrze radzą sobie z egzekwowaniem realizacji celów — jest to problem dla zaledwie 1 proc. ankietowanych. Menedżerowie są pewni siebie — zwykle oceniają swoje firmy lepiej od konkurencji.
Dzieje się tak w 77 proc. przypadków. Różnice bywają drastyczne: np. 43 proc. uważa, że istotnym wyzwaniem dla nich jest zarządzanie nieefektywnymi pracownikami, a w przypadku konkurencji na taki problem wskazuje 59 proc. W budowaniu trwałego zaangażowania pracowników we własnej firmie wyzwanie dostrzega 12 proc. menedżerów, ale w przypadku innych firm z sektora — już co czwarty. Jeszcze większe różnice w postrzeganiu siebie vs konkurencja — na korzyść własnej firmy — polscy menedżerowie wykazują pod względem przygotowania spółek do stawienia czoła wyzwaniom.
Jest tak w przypadku kwestii z obszaru uwarunkowań rynkowych — potrzeby innowacyjności, spowolnienia na rynku czy niskich marż oraz stylu i roli lidera — egzekwowania realizacji celów czy budowania trwałego zaangażowania pracowników. Jak wynika z danych dotyczących profilu polskich zarządzających, choć prestiżowe wykształcenie zyskuje na znaczeniu, to jest traktowane jako dodatkowy warsztat, a nie główne kryterium pozycji zawodowej. Co prawda w latach 2005-15 odsetek menedżerów z dyplomem MBA podwoił się z 15 do 31 proc., ale osób z zagranicznym wykształceniem w zarządach jest niewiele więcej — 43 wobec 36 proc., a zarządzający z doświadczeniem za granicą to dziś 39 wobec 27 proc. przed dekadą. Pod tym względem dominujący w Polsce styl zarządzania najbardziej różni się od obserwowanego we Francji, gdzie wybór uczelni, a co za tym idzie — dyplom jest bardzo istotnym kryterium dla ścieżki kariery.
Kultura i zachowania w organizacji
Kolejnym atutem polskich menedżerów jest umiejętność tworzenia środowiska sprzyjającego rozumieniu klientów. Tylko 4 proc. zarządzających uważa, że jest to dla ich firm wyzwanie, które muszą podjąć. Tylko 9 proc. menedżerów nie radzi sobie z pokonywaniem polskiego „tego nie da się zrobić”. © Ⓟ
Uwarunkowania rynkowe i strategia działania
Polscy menedżerowie uważają, że doskonale znają sytuację na rynku. Nie dotyczy to wyłącznie ich spółek, ale całej branży. 88 proc. respondentów udzieliło odpowiedzi na pytania, czy istotnymi kwestiami dla biznesu są: spowolnienie polskiego rynku, ekspansja zagraniczna, niskie marże, mała innowacyjność i sprzedaż. Dowodzi to dużej orientacji i szerokich horyzontów polskich zarządzających. Tylko 12 proc. respondentów ma wątpliwości dotyczące sytuacji na rynku (odpowiedzi „nie wiem/nie dotyczy”). Dla polskiego menedżera najważniejszym kryterium sukcesu są osiągane wyniki. Na tę kwestię wskazuje większość zarządzających, którzy wzięli udział w warsztatach. Podkreślają, że Polak jest głodny sukcesu, pokonuje bariery i jest zorientowany na wyniki. Pod tym względem najbliżej polskim menedżerom do kolegów z USA czy Wielkiej Brytanii, gdzie efektywność i zyski na koniec kwartału są kluczowym motorem działalności.
Komentarz
Andrzej Maciejewski
Spencer Stuart Warszawa
W obszarze braków specyficznych dla polskich liderów wymieniłbym komunikację z ludźmi, a w szczególności umiejętność formułowania klarownego przekazu, docierającego do wszystkich pracowników, inspirującego do wysiłku, a jednocześnie budującego długotrwałą identyfikację z misją i wizją organizacji. Wielu naszych liderów cierpi na grzech gadulstwa, nie potrafiąc w chwytliwy i charyzmatyczny sposób docierać do większych grup pracowniczych. Łatwiej idzie im w mniejszych gremiach, w gronie kolegów z zarządu, gdzie język cyfr i zrozumiałych dla wszystkich celów przekładających się na ocenę ich pracy przez akcjonariuszy i bonusy niejednokrotnie wystarcza do bieżącej komunikacji. Innym powiązanym ograniczeniem jest słabo rozwinięta umiejętność przekazywania informacji zwrotnych w taki sposób, aby pracownik otrzymywał jasne i konstruktywne komunikaty pozwalające zarówno na zadowolenie z sukcesów, jak też identyfikację obszarów wymagających dalszej pracy. Pozytywnym wyróżnikiem polskiego przywództwa jest silne nastawienie na rezultat oraz przedsiębiorczość, wyrażająca się poprzez niezgodę na narzucone odgórnie ograniczenia, i umiejętność podejmowania ryzyka, które dla wielu kolegów z innych kultur byłyby trudne do zaakceptowania. Ta cecha narodowa pozwala nam często osiągać lepsze wyniki i wybijać się na tle bardziej zachowawczych i mniej odważnych nacji.