„PB“: Są dni, kiedy pracuję za dwóch, ale też takie, kiedy nic mi się nie chce. Czy pani też tak ma?
Elżbieta Krokosz, ekspertka w dziedzinie przywództwa, autorka poradnika karierowego „Ty też tak masz”: Chyba nie byłabym człowiekiem, gdybym czasem tak nie miała. Nieracjonalne jest oczekiwanie od siebie i od innych, aby cały czas im się chciało. W kontekście budowania zaangażowania wcale nie chodzi o to, by chciało się nam cały czas, tylko o to, aby zwiększyć procent czasu, kiedy nam się będzie chciało. Żeby w skali od 1 do 10 chciało się nam nie na pięć, ale na dziesięć. O to się toczy ta walka.
Coachuje pani przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej. Oni powinni emanować energią, motywacją i zaangażowaniem. Czy zawsze tak jest?
Faktycznie, wielu menedżerów pracuje na 100, a nawet 102 proc. Problem polega na tym, że to, co prowadzi ich do zaangażowania, niekoniecznie jest tym, co buduje zaangażowanie u ludzi, którymi zarządzają. Będącym na wysokich pozycjach wydaje się, że skoro są napędzeni celami, sukcesem, lojalnością wobec firmy, to pracownicy też będą. Jeśli jednak popatrzymy na ludzi na niższych stanowiskach, a zwłaszcza młodszych, odkryjemy, że co człowiek to inne potrzeby.
Skoro nie wystarczy przykład z góry, co powinni robić menedżerowie, by wykrzesać z ludzi więcej motywacji i entuzjazmu?
Jeśli na górze nie mielibyśmy ludzi zaangażowanych, trudno byłoby wzbudzić zaangażowanie na dole. Z drugiej strony przykład idący z góry nie zawsze inspiruje. W obecnych czasach ludzie nie chcą być tylko motywowani, chcą być przede wszystkim inspirowani. Inspiracja pochodzi z czegoś innego. Już w 1998 r. mówił o tym Daniel Pink, który przyglądał się, jak motywuje biznes, oraz temu, co wynika z badań na temat ludzkich potrzeb. Wskazywał na potrzebę posiadania motywacji wewnętrznej, na którą składają się trzy rzeczy. Pierwszą jest poczucie autonomii, które oznacza, że to ja decyduję o tym, co robię i jak robię. Drugą jest potrzeba mistrzostwa. Każdy człowiek ma swoją wizję własnego rozwoju i tego, w czym chce być mistrzem. Trzecią jest potrzeba poczucia sensu: każdy chce wiedzieć, że to, co robi, czemuś służy. Gdybyśmy umieli zaspokoić te trzy potrzeby, moglibyśmy zdecydowanie zwiększyć zaangażowanie ludzi.
Czy owo poczucie sensu jest słynnym „dlaczego” guru zarządzania — Simona Sinka?
Tak, Sinek już dawno zauważył, że własne „dlaczego” to podstawa. Tyle że jego koncepcja dotyczy raczej firmy i jej misji. Ja sprowadzam poczucie sensu do czegoś bardziej przyziemnego...
…i jednostkowego, czyli dotyczącego konkretnego pracownika?
Właśnie. Pracuję z biznesem już od 20 lat, ale dopiero od niedawna rozmawia się o potrzebie poczucia sensu. Co zastanawiające: nieprzykładanie wagi do tej sprawy dotyczy nie tylko menedżerów. Mam częsty kontakt z tzw. talentami, czyli osobami uznawanymi za posiadające ponadprzeciętny potencjał. Choć mają umiejętności i predyspozycje, one również nie wiedzą, czego naprawdę chcą. Może nawet nie myślą o tym, co musiałoby się stać, aby stały się superzaangażowane. Zawsze powtarzam, że benefity, które oferują pracodawcy, budują zadowolenie, ale nie budują zaangażowania.
Czym się różni pracownik zadowolony od zaangażowanego?
Zadowolenie może być zabójcą zaangażowania. I tu jest paradoks, bo trudno mówić o zaangażowaniu, jeśli nie ma zadowolenia, ale wiele osób pozostaje na poziomie zadowolenia. Cieszą się tym, co nazywam darmowymi jabłkami od firmy, czyli dodatkową opieką medyczną czy karnetem na basen, a chodzi o to, żeby przez pracę na rzecz firmy zrobić coś dla siebie. Z wszystkich badań wynika, że człowiek nie może osiągnąć szczęścia bez zaangażowania w swoje działanie.
dziś: „Benefity po nowemu”
goście: Elżbieta Krokosz — master coach, Magdalena Bylinowicz — dyrektor w HRK, Bartosz Widomski — prezes Kross Rental, Mariusz Tomczak — dyrektor Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej