Forum Dyrektorów Działów Prawnych to nie tylko okazja do poszerzenia wiedzy o zarządzaniu i relacjach prawno-biznesowych, ale też miejsce budowania relacji. Już od pierwszego dnia tegorocznej edycji, podczas paneli, rozmów kuluarowych i wieczornego bankietu, wyraźnie było widać, jak duże znaczenie mają bezpośrednie kontakty między prawnikami.
Perspektywa dla in-house’a
Tegoroczna edycja Forum obejmowała cztery główne bloki tematyczne: rozwój działów prawnych w kontekście biznesowym, wpływ technologii na pracę prawników, zarządzanie talentami i rolę dyrektora działu prawnego oraz strategiczne zarządzanie działami prawnymi.
Forum otworzyła debata „Optymalizacja kosztów funkcjonowania działu prawnego”, w której wzięli udział Przemysław Wojtaszczyk (Grass Valley) i Jakub Kowalski (Diagnostyka). Rozmawiali o tym, jak zarządzać kosztami działu prawnego przy rosnącej presji budżetowej firmy. Wojtaszczyk podkreślił znaczenie systematycznych przeglądów wydatków i wprowadzenie modelu abonamentowego dla usług kancelarii zewnętrznych, co zwiększa przewidywalność budżetu.
Kowalski zwrócił uwagę na znaczenie ochrony danych osobowych w firmach medycznych oraz na konieczność rozwijania kompetencji wewnętrznych zespołów prawnych, a tematy poboczne – outsourcingować. Obaj eksperci omawiali również możliwości optymalizacji procesów dzięki automatyzacji i sztucznej inteligencji, co przyspiesza pracę działu i zwiększa jego efektywność.
Supermoce
Panel „All eyes on you” Joanny Chmielińskiej i Macieja Trąbskiego pokazał w lekkiej formie, z jakimi wyzwaniami mierzą się prawnicy w firmach i jakie „supermoce” są im potrzebne. Prezentacja opowiadała pięć historii prawników, którzy wchodząc do zespołów prawnych, zmierzyli się z różnymi zadaniami – od budowy działu prawnego, przez wsparcie biznesu w nowych rynkach, po procesowanie umów i wykorzystanie technologii, compliance, ESG oraz wieloobszarowe projekty.
– Musimy nauczyć się zatrudniać, zwalniać, delegować, przenosić odpowiedzialność, oceniać, krytykować i wielu innych kompetencji – wymieniał Trąbski.
Eksperci podkreślali, że wszystkie procesy i technologie schodzą na dalszy plan, gdy w organizacji pojawia się kryzys.
– Wszystkie oczy w całej organizacji są zwrócone na was – zaznaczała Chmielińska. Piąta historia pokazała, jak przygotowanie firmy do kryzysu – struktura zespołów, strategiczne kontrakty, odpowiednio dobrani doradcy – pozwala wyjść z trudnej sytuacji sprawnie, choć boleśnie.
Podsumowując, dobre zespoły tworzą dobrzy menedżerowie, kluczowe projekty prowadzą liderzy, a procesy i technologie muszą wspierać pracę zespołu.
– Szukajcie w pracy większego sensu. A najlepszy kryzys to taki, na który jesteście przygotowani – zakończyli prowadzący panel.
Niepewność jako stała
W panelu „Niepewność jako nowa stała. Jak prawnicy mogą wspierać biznes w niestabilnym otoczeniu regulacyjnym i geopolitycznym” uczestniczyli: Monika Oleksik (BNP Paribas Bank Polska), Tomasz Kozak (Profbud) i Marcin Bruszewski (Fortum Service Poland).
– Obecnie mamy nie tylko polskie i europejskie przepisy, ale też liczne rekomendacje i wytyczne. Zmiany regulacji, np. w obszarze ESG, znacząco rozszerzają zakres obowiązków prawników – tłumaczyła Monika Oleksik.
Marcin Bruszewski podkreślał zmienność sektora energetycznego:
– W ostatnich latach było ponad 80 zmian prawnych. Do tego dochodzą niepewności związane z energetyką jądrową i stałe wahania cen energii – zauważał. Tomasz Kozak podał przykład polityki mieszkaniowej, która co kilka lat wraca jako czynnik wpływający na biznes. – Kluczowa jest zwinność – dodał.
Wielu uczestników dyskusji poruszyło także kwestie kredytów, WIBOR-u, spreadów i sporów frankowych.
– Zgodnie z ówczesnymi ustawami i rekomendacjami KNF informowaliśmy klientów o możliwych zmianach oprocentowania. Kilka lat później okazało się, że te prognozy są podważane – tłumaczył Oleksik.
Debata dotknęła też roli technologii w zarządzaniu zmianą. Tomasz Kozak mówił:
– Technologie wpisują się w tzw. „zmiany znane-nieznane”: wiemy, że nastąpią, ale nie do końca, jak je zaadresować.
– Dla wszystkich zastanawiających się nad przyszłością zawodu prawnika: to eksperci od niepewności – podsumował Maciej Trąbski.
Partner biznesu
W panelu „Prawnik in-house jako partner biznesu – nowe kompetencje i skuteczna współpraca z organizacją” udział wzięli: Sławomir Paruch (PCS Paruch Chruściel Stępień Kanclerz), Ewa Weinar (Natura), Inez Ratańska (NCBR) i Radosław Foryński (Dekpol Budownictwo). Dyskusję moderował Michał König (LOT i Polska Grupa Lotnicza).
Uczestnicy reprezentowali różne doświadczenia, byli wśród nich prawnicy związani od lat z biznesem, ci z kancelarii oraz osoby, które niedawno przeszły do in-house.
– To, co staram się robić, to przede wszystkim budować zespół profesjonalistów, którzy sprostają wymaganiom, ale też będą pracować w dobrej atmosferze – mówiła Inez Ratańska.
– Jako general manager starałem się patrzeć na dział prawny przez pryzmat korzyści dla spółki i spełniania jej oczekiwań. Dzięki doświadczeniu z kancelarii miałem ogląd na funkcję prawnika zarówno z perspektywy doradcy zewnętrznego, jak i in-house – dodał Radosław Foryński.
Ewa Weinar podkreśliła rolę prawników in-house w inicjowaniu procesów:
– Prawnik in-house powinien uczestniczyć w procesach od początku, współtworzyć produkty i przedsięwzięcia. Kluczowe jest znalezienie wspólnego języka z menedżerami i zarządem oraz zrozumienie działania firmy – gdzie sprzedaje produkty, jakie są kanały dystrybucji, procedury logistyczne i potencjalne problemy operacyjne.
Michał König dodał, że wcześniej, obsługując LOT z zewnątrz, wiedział dużo mniej o spółce niż teraz.
Bycie partnerem dla biznesu oznacza zmianę wizerunku prawnika – z „hamulcowego” w zaufanego doradcę.
– Trzeba zmienić myślenie, aby biznes nam uwierzył i zaufał – mówił Radosław Foryński. – Wyodrębniłbym trzy kluczowe aspekty: po pierwsze, prawnik musi mieć wpływ – aktywność to wpływ. Po drugie, musi proponować rozwiązania ekonomicznie wartościowe dla organizacji. Po trzecie, prawnik musi podejmować decyzje i ryzyko.
Doradzanie firmie z zewnątrz
– To, jakiej proweniencji jest klient, determinuje sposób, jakość i treść naszej porady. Inaczej doradza się spółce Skarbu Państwa, inaczej funduszowi inwestycyjnemu, inaczej spółce skandynawskiej, amerykańskiej, hinduskiej czy japońskiej. Każdy z tych podmiotów ma inne wartości, uwarunkowania kulturowe i potrzeby biznesowe – tłumaczył Sławomir Paruch. – Ponieważ spędzam dużo czasu w podróży i w różnych jurysdykcjach, pomaga mi to lepiej odczytywać potrzeby biznesowe podmiotów z różnych środowisk. Czasami dziwię się prawnikom, którzy doradzają firmom w kraju, w którym nigdy nie byli.
W obliczu rosnącej liczby cyberataków obsługa incydentów bezpieczeństwa informacji staje się poważnym wyzwaniem dla działów prawnych. Choć tradycyjnie uznawana za domenę techniczną, skuteczna reakcja musi uwzględniać również konsekwencje prawne – cywilne, administracyjne, karne i pracownicze – oraz wpływ na działalność operacyjną i reputację organizacji.
Incydenty często wymagają błyskawicznej oceny prawnej pod presją czasu. Regulacje krajowe i unijne nakładają obowiązki związane z raportowaniem, ochroną danych osobowych i przeciwdziałaniem przestępczości cyfrowej. Poważne zdarzenia mogą prowadzić do postępowań prawnych, w których kluczowe są dowody cyfrowe – ulotne i podatne na utratę, zwłaszcza bez odpowiedniego zabezpieczenia. Zbyt rygorystyczne podejście do ich ochrony może jednak opóźniać przywracanie systemów.
W procesie reagowania ujawnia się rozbieżność celów: zespoły techniczne dążą do szybkiego przywrócenia usług i danych w warunkach zapewniających ich poufność, integralność, dostępność i autentyczność, a prawnicy – do ograniczenia ryzyk. Dlatego niezbędna jest współpraca między zespołami technicznymi, prawnymi i biznesowymi oraz uwzględnienie perspektywy prawnej już na etapie projektowania procedur bezpieczeństwa. Prawnik nie powinien być „ostatnim ogniwem” reagującym po fakcie, lecz integralną częścią procesu reagowania na niektóre incydenty – od identyfikacji ryzyk, przez analizę, mitygowanie, po dokumentowanie i raportowanie incydentów.
Odnosząc się do znajomości biznesu, Paruch przytoczył własną lekcję:
– Konieczność znajomości biznesu klienta dotyczy również rynku zewnętrznego. Jedną z moich fantastycznych porażek odniosłem, startując w przetargu dla firmy Xerox. Na spotkaniu zapytano nas: czy wiemy, czym się Xerox zajmuje. Dumnie odpowiedzieliśmy, że oczywiście – produkuje kopiarki. Okazało się jednak, że Xerox skończył produkcję kopiarek 20 lat wcześniej i zajmował się kompleksowymi usługami biurowymi. Z całą pewnością warto znać biznes klienta, najlepiej już na etapie przetargu – podsumował. Dodał, że sam doradza wyłącznie w biznesach, które rozumie.
Padały różne opinie o przyszłości prawnika: będzie się rozwijał w kierunku menedżerskim, budował kapitał zaufania i lepiej rozumiał biznes, lub część pracy będzie zautomatyzowana.
– AI szybko przeanalizuje umowy, ale nie oceni, czy spełniają wartości lub rekomendacje firmy – mówił Sławomir Paruch. – Dlatego prawnik pozostanie potrzebny, szczególnie ten, który „łączy kropki”, potrafi wyciągać wnioski z zasobów wiedzy i wykorzystuje kompetencje społeczne, a nie tylko prawnicze.
Paruch przewidywał, że AI stanie się podstawowym narzędziem pracy. – Wyróżnikiem będzie produkt ludzkiej myśli. Dlatego propaguję hasło made by human – podsumował.
Współpraca i zaufanie
Panel dotyczący współpracy pokazał, jak może wyglądać kooperacja in-house z kancelarią zewnętrzną. Po stronie Amazon była Alina Kocięcka, Senior Corporate Counsel, a kancelarię reprezentował Marcin Sanetra, partner PCS Paruch Chruściel Stępień Kanclerz.
Silne wrażenie zrobił precyzyjnie sformatowany pierwszy e-mail do kancelarii, określający sposób komunikacji, oczekiwania co do formy, języka i kwantyfikacji ryzyka.
– Zazwyczaj nowy klient poświęca dużo czasu na wyjaśnienie jedynie technicznych aspektów współpracy, a tutaj dostaliśmy od Amazona jasne wytyczne również co do komunikacji i współpracy merytorycznej – mówił Marcin Sanetra.
– Ta inwestycja jest kluczowa, pozwala redukować czas i ogranicza powtarzalną pracę – podkreślała Alina Kocięcka. – Jestem zwolennikiem „overkomunikowania”, wolę kilka e-maili za dużo niż brak istotnej informacji.
W zakresie kalibracji ryzyka stosują własny risk acceptance form:
– Zdajemy sobie sprawę z elementów, które nie działają w pełni prawidłowo, i umawiamy się, że przez określony czas jesteśmy z tym okej, wpisując je w dokument – wyjaśniała Kocięcka.
Technologie i bezpieczeństwo informacji
O nowych technologiach w działach prawnych – od AI po cyfrową transformację – rozmawiali Joanna Kieszek (Totalizator Sportowy) i Michał Wolny (ZRE Katowice). Dyskusja pokazała dwie perspektywy: ryzyka korzystania z AI, np. błędne wskazania orzecznictwa, oraz korzyści płynące z automatyzacji procesów prawnych.
Michał Opala (Sołtysiński Kawecki & Szlęzak) omówił zarządzanie incydentami cyberbezpieczeństwa, wskazując kluczową rolę prawników w przygotowaniu procedur, analizie incydentów i zapewnieniu zgodności z regulacjami, takimi jak Krajowy System Cyberbezpieczeństwa, DORA czy RODO.
– Prawnicy powinni uczestniczyć w definiowaniu incydentu, przygotowaniu materiału dowodowego i nadzorze nad procesami technicznymi, tak by były zgodne z przepisami – tłumaczył.
Joanna Kaźmierczak (Grupa Eurocash) pokazała praktyczne wykorzystanie narzędzi legal tech w zarządzaniu pracą działu prawnego. Z kolei Edyta Snakowska-Estorninho (KPMG Polska) przedstawiła ewolucję roli prawnika od strażnika zgodności po współtwórcę wartości w organizacji.
Panel dyskusyjny o przyszłości działów prawnych objął m.in. kompetencje partnerstwa biznesowego i wyzwania technologiczne.
– Współczesny lider prawny łączy wiedzę prawniczą z umiejętnościami biznesowymi i strategicznym myśleniem – mówiła Dorota Kowalska-Drosik (EDP Energia Polska). Podkreśliła konieczność łączenia tradycyjnej analizy z nowoczesnym zarządzaniem projektami, rozwijania kompetencji miękkich, budowania autorytetu, kultury compliance oraz efektywnej kontroli kosztów.
Podsumowując, prawnicy staną wobec nowych oczekiwań, dostaną nowe narzędzia i wykreują nowy model lidera, który będzie strategiem, mentorem i partnerem biznesowym.
Droga do operacyjnej doskonałości
Panel „Legal Project Management” w praktyce pokazał, jak przenieść dział prawny na poziom operacyjnej doskonałości. Karolina Majchrzak-Oskiera (Schindler Polska) podkreśliła znaczenie budowania zespołu od podstaw, z właściwym wdrożeniem nowych członków – dostępem do narzędzi, szkoleniami, aktywnym feedbackiem i integracją.
Kluczową zmianą jest wprowadzanie umów w wersji elektronicznej z kartami akceptacji. Centralizacja pracy działu, zamiast działania w „luźnych elektronach”, zwiększa spójność, oszczędza czas i ogranicza ryzyko. Karty akceptacji pozwalają prawnikowi kontrolować odstępstwa, a dyrektorom oceniać skutki kosztowe, ryzyko czy klauzule krytyczne. Całość gwarantuje efektywność, silny zespół i doskonałą operacyjność.
Budowanie i rozwój działów prawnych
Po południu drugiego dnia Forum koncentrowano się na ewolucji działów prawnych oraz rozwoju kompetencji ich członków.
W panelu „Zarządzanie zespołem i rozwój talentów” udział wzięli: Zuzanna Kopaczyńska-Grabiec, dyrektorka Departamentu Prawnego, Compliance oraz HR w Wonga.pl, Stanisław Sopel, radca prawny, Chief Legal Officer w G2A.COM oraz Marcin Wawrzyniak, Head of Legal & Compliance w Decathlon Poland. Moderatorem był Waldemar Koper, prezes Polskiego Stowarzyszenia Prawników Przedsiębiorstw i wiceprezes European Company Lawyers Association (ECLA) w Brukseli.
Dyskusja dotyczyła efektywności i zaangażowania zespołu, motywowania jego członków, w tym systemów premiowania, a także znaczenia dobrej komunikacji i rozwoju kompetencji, m.in. poprzez szkolenia.
Prawnik generacji Z
Prezentacja „Z – członek działu prawnego i partner biznesowy” przygotowana przez Sabinę Kornacką-Wieteską (Head of Legal – Life Science w Health Labs Care) przybliżyła kompetencje i cechy prawników generacji Z oraz ich rolę w zespole.
Panel „Budowanie świadomości roli działu prawnego i pozytywnego wizerunku prawnika in-house”, prowadzony przez Barbarę Porayską-Pomstę i Grażynę Rubiś-Liolios (GE HealthCare), skupił się na pokazywaniu wartości działu prawnego dla organizacji oraz podnoszeniu jego znaczenia w strukturze firmy.
Równolegle odbyły się warsztaty prowadzone przez Kamillę Kurkowską (Legal coach, Founder & President Women in Law Foundation) oraz Małgorzatę Wardę (akredytowana mentorka biznesowa, coach liderów, ekspert w komunikacji interpersonalnej), które poruszały praktyczne aspekty legal designu i skutecznej komunikacji w pracy prawnika in-house.
In-house po godzinach
Spotkanie „In-house po godzinach” moderowane przez Macieja Trąbskiego, odbyło się pierwszego dnia Forum i miało charakter otwartej dyskusji z udziałem sali. Panelistami byli: Alina Kocięcka (Amazon), Łukasz Bendkowski (Xerox Polska), Joanna Polakowska (Benefit Systems International) i Tomasz Kokoszka (Signify).
Prawnicy opowiadali, jak wykorzystują czas wolny, relaksują się i dbają o równowagę między pracą a życiem prywatnym. Podkreślono znaczenie snu, odstawienia telefonu, przerw w pracy, regularnych posiłków i drzemek w ciągu dnia.
Większość uczestników uprawia sport amatorsko: biegi, jazda na rowerze, fitness, jazda konna, taniec czy słuchanie muzyki. Sławomir Paruch przyznał:
- Wówczas biegałem dla formy fizycznej, dzisiaj bez przebiegnięcia się rano albo przejazdu rowerem do pracy czuję, że funkcjonuję na 20 proc. możliwości. Bieganie pozwala mi efektywnie wykorzystać umysł, a najlepsze pomysły przychodzą podczas biegu.
Alina Kocięcka relaksuje się w dalekich podróżach bez odbierania telefonów, Joanna Polakowska wykonuje ćwiczenia przy drążku pionowym, Maciej Trąbski medytuje, a Tomasz Kokoszka łączy rower i muzykę podczas wyjazdów służbowych w Holandii.
Ciekawe praktyki, prawda?
