Władze oświatowe jednego z amerykańskich stanów z niepokojem obserwowały coraz gorsze wyniki uczniów. Aby temu zaradzić, wdrożono wiele kosztownych reform: zmniejszono liczebność klas, zatrudniono dodatkowych nauczycieli, a najsłabszym dzieciakom zapewniono zajęcia wyrównawcze. Mimo to sytuacja się nie poprawiła.
Sięgnięto więc po kolejne środki – inwestowano w pomoce dydaktyczne i cyfrowe narzędzia edukacyjne. Efekt? Wciąż żaden. Zaangażowano ekspertów: psychologów, socjologów, antropologów – wszystkich, którzy mogli pomóc znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego te działania nie przynoszą rezultatów. Na próżno.
Po długich analizach ktoś w końcu dostrzegł, że źródło problemu leży gdzie indziej – w zdrowiu dzieci. Wiele miało wady wzroku, a ich rodziców często nie było stać na wizytę u okulisty i zakup okularów. W efekcie po prostu nie widziały, co jest napisane na tablicy.
Rozwiązanie okazało się proste – z publicznych funduszy sfinansowano badania i odpowiednie okulary. Wyniki w nauce zaczęły błyskawicznie rosnąć, a trudności, z którymi wcześniej bezskutecznie walczono, nagle zniknęły. Co więcej, koszt tej interwencji był nieporównywalnie niższy niż wcześniejsze, kosztowne reformy.
Ta historia doskonale pokazuje, że najdroższe i najbardziej zaawansowane korekty nie zawsze przynoszą oczekiwane rezultaty. Często to proste, ale dobrze przemyślane zmiany mają największą siłę oddziaływania. Podobnie jest w zarządzaniu – możesz zakładać, że rozbudowane programy naprawcze poprawią efektywność zespołu, ale w rzeczywistości to niewielkie, lecz trafnie ukierunkowane zmiany dają najlepsze efekty. Oto kilka przykładów.
Integracja zespołu
Wyobraź sobie, że musisz naprędce sformować ekipę projektową, połączyć dwa działy lub przyjąć nowe osoby do zespołu. Organizacyjne i formalne aspekty tego procesu są stosunkowo proste, jednak prawdziwym wyzwaniem jest stworzenie ze zbieraniny obcych sobie ludzi zgranej drużyny biznesowej. Zwykle przełamanie lodów i nawiązanie bliższych relacji wymaga wielu tygodni, ale ty ich nie masz, bo przedsięwzięcie trzeba zacząć już, zaraz, natychmiast. Jak więc w krótkim czasie zbudować wzajemne zrozumienie i dobre więzi między współpracownikami?
Adam Grant, profesor Wharton Business School, podpowiada skuteczne rozwiązanie: skup się na podobieństwach między pracownikami – ale nie tych oczywistych, lecz unikatowych, rzadko spotykanych w innych grupach. Jak to działa w praktyce? Załóżmy, że większość członków twojego zespołu gra w szachy lub ogląda francuskie horrory, podczas gdy w innych działach dominują zainteresowania związane z filatelistyką czy literaturą iberoamerykańską.
Aby odkryć te wyjątkowe punkty wspólne, warto przeprowadzić ankietę integracyjną, lecz niezawierającą standardowych pytań w stylu: „Jak najczęściej spędzasz wakacje?” czy „Czy posyłasz swoje dzieci na korepetycje?”. Takie informacje ujawnią jedynie typowe, mało wyróżniające się podobieństwa. Zamiast tego poproś członków zespołu, by wypisali do 10 rzeczy, które naprawdę ich kręcą. Dzięki temu odkryjesz, że więcej wśród nich jest szachistów niż kajakarzy, a kino grozy znad Sekwany przedkładają nad zbieranie znaczków. To właśnie te wyjątkowe wspólne zainteresowania mogą stać się fundamentem silnych relacji i poczucia przynależności.
Motywowanie pracowników
Zgrany zespół to jedno, ale zmotywowany to zupełnie inna kwestia. Możesz mieć świetnie współpracującą grupę, ale jeśli brakuje jej motywacji, wydajność i zaangażowanie spadną na łeb na szyję. Do twoich zadań menedżerskich należy nie tylko budowanie dobrej atmosfery, ale także podtrzymywanie wysokiego morale pracowników, co może bezpośrednio przełożyć się na wyniki całego przedsiębiorstwa.
Najczęściej stosuje się zachęty finansowe: podwyżki, premie czy udział w zyskach firmy. Choć na pierwszy rzut oka wydają się skutecznym narzędziem, mają istotne ograniczenia. Pracownicy szybko przyzwyczajają się do wyższego wynagrodzenia i zaczynają traktować je jako standard. Jeśli w kolejnym okresie nie otrzymają podobnej gratyfikacji, zareagują frustracją, co prawdopodobnie obniży ich motywację. Poza tym jeśli pensja wystarczająco zaspokaja podstawowe potrzeby, dodatkowe pieniądze przestają napędzać zaangażowanie – a w niektórych przypadkach mogą nawet demotywować.
Czy w takim razie lider stoi na straconej pozycji? Absolutnie nie. Znowu z pomocą przychodzi Adam Grant, który podkreśla, że jednym z najskuteczniejszych sposobów na podtrzymanie motywacji jest nadanie pracy głębszego sensu. Ludzie potrzebują czuć, że to, co robią, ma realny wpływ na innych – że ich wysiłek się liczy i przynosi konkretne efekty.
Twoi podwładni powinni nieustannie dostrzegać wartość swojej pracy i jej realny wpływ na otoczenie. Regularnie udostępniaj im opinie i podziękowania od zadowolonych klientów. Zwołuj zebrania, podczas których będą mogą wspólnie przeczytać i omówić te wiadomości. Niech pracownicy widzą, jak ich usługi lub produkty ułatwiają innym życie. Takie spotkania to niewielki wyłom w codziennej rutynie, która może znacząco wzmocnić zarówno indywidualną motywację, jak i ducha zespołu.
Usprawnianie zebrań
A skoro mowa o spotkaniach, czy ty też uważasz, że są na ogół stratą czasu i nie wnoszą nic konstruktywnego? Jeśli tak, witaj w klubie. Być może nawet nie umiesz określić, co cię najbardziej drażni w służbowych nasiadówach. No to posłuchaj. Ponad ćwierć wieku temu psycholodzy Garold Stasser i William Titus badali procesy podejmowania decyzji w grupach – od zespołów projektowych po zarządy firm i ławy przysięgłych. Odkryli, że często rządzi nimi zjawisko, które nazwali stronniczym pobieraniem informacji. Polega ono na tym, że na wszelkich zgromadzeniach brylują jednostki, które rozwlekle powtarzają to, co wszyscy już wiedzą. Natomiast ci, którzy faktycznie mają coś istotnego do powiedzenia, nie mogą się przebić. W efekcie grupa skupia się na tym, co jest oczywiste i mało odkrywcze, a pomija unikatowe, ważne dane – co prowadzi do przeciętnych lub błędnych decyzji.
Na szczęście są proste sposoby, by usprawnić i skrócić spotkania. Pierwszy krok to poproszenie uczestników o przedstawienie swoich pomysłów i informacji na piśmie przed zebraniem. Dzięki temu spokojniejsze osoby nie zostaną zlekceważone. Druga metoda sprowadza się do zasady, że jednostka zajmująca najwyższe stanowisko wypowiada się na końcu. Pozwala to uniknąć narzucania kierunku dyskusji i sprzyja większej otwartości oraz różnorodności perspektyw. Trzecia zmiana to posadzenie ludzi w kole lub półkolu. Taki układ skraca dystans między pracownikami różnych szczebli, wzmacnia poczucie wspólnoty i zachęca do swobodniejszej wymiany myśli, zamiast biernego słuchania tych, którzy nie dopuszczają do głosu innych.
Zwiększanie autorytetu
Czasami lider powinien akcentować partnerstwo, a innym razem jasno zaznaczać hierarchię. W tym drugim przypadku ważną rolę może odegrać coś tak pozornie błahego jak elegancki, formalny ubiór. Robert Cialdini, badając mechanizmy wpływu społecznego, zwrócił uwagę, że garnitur znacząco wzmacnia autorytet jego właściciela. Ten element garderoby od dawna kojarzony jest z prestiżem i władzą, dlatego jego amatorzy są uznawani za kompetentnych i godnych zaufania. Co więcej, profesor Cialdini udowodnił, że oficjalny strój nie tylko wpływa na odbiór przez innych, ale również oddziałuje na samego noszącego, dodając mu pewności siebie i stanowczości.
Przypomnijmy eksperyment, w którym sprawdzano reakcje ludzi na mężczyznę przechodzącego przez ulicę na czerwonym świetle. W jednej wersji miał na sobie doskonale skrojony, drogi garnitur, w drugiej zwykłe, codzienne ubrania. Gdy przepisy ignorował elegant, inni piesi bezwiednie podążali za nim, jakby uznawali jego zachowanie za wskazówkę do działania. Natomiast kiedy eksperymentator był w zwyczajnym stroju, przechodnie zachowywali znacznie większą ostrożność – większość pozostawała na chodniku.
Nauka na błędach innych
Świat biznesu zachęca do naśladowania ludzi kojarzonych z sukcesem i wpływami. Nic dziwnego, że na biurkach menedżerów leżą biografie najwybitniejszych liderów – Steve’a Jobsa, Elona Muska czy Jeffa Bezosa. Za fascynacją ich osiągnięciami kryje się iluzja powtarzalności – wierzymy, że wzorując się na tych osobach, staniemy się równie bogaci, wpływowi czy sławni. Zapominamy, że każda wielka jednostka działała w niepowtarzalnym kontekście – historycznym, kulturowym, gospodarczym czy technologicznym. Strategie, które zadziałały w przypadku efektywnych przywódców czy wizjonerów, mogą nie sprawdzić się w innej firmie, branży lub epoce. Brutalna prawda jest taka, że brak uniwersalnych recept na sukces.
A może jednak jest taki przepis? Charlie Munger, nieodżałowany partner biznesowy Warrena Buffetta, sugerował nietypowe podejście – zamiast skupiać się na dobrych praktykach, należy tworzyć listę błędów popełnionych przez innych i analizować ją przed każdą kluczową decyzją. Takie zestawienie warto także udostępniać pracownikom. To mały wysiłek, ale jego konsekwencje mogą być znaczące.
Najdroższe i najbardziej skomplikowane reformy nie zawsze są kluczem do sukcesu – w edukacji, zarządzaniu, jakiejkolwiek dziedzinie. Wdrażając drobne, ale przemyślane zmiany można osiągnąć lepsze rezultaty niż poprzez kosztowne reorganizacje. Zanim więc zaczniesz rewolucję w swoim zespole czy firmie, zastanów się, czy nie wystarczy po prostu… zobaczyć problem z innej perspektywy.