Na podstawie profilu polskiego menedżera w raporcie zidentyfikowano dziewięć najważniejszych wyzwań, które można pogrupować na pięć obszarów. Stopień przygotowania firm do stawienia czoła tym wyzwaniom jest bardzo różny. Pierwszy z obszarów to szukanie nowych ścieżek wzrostu, a tu ankietowani wskazują trzy wyzwania: potrzeba innowacyjności i konkurowania nie tylko ceną, niskie marże i presja na rentowność oraz niewykorzystany potencjał ekspansji zagranicznej.
Kolejny obszar to nowy rytm sprzedażowy, bo menedżerowie widzą problem w niskiej efektywności procesów zarządzania sprzedażą. Trzecie wyzwanie dotyczy organizacji zadaniowej — zarządzający uważają, że konieczne jest zwiększenie dyscypliny wdrożeniowej i zadaniowego trybu pracy.
Przedostatni obszar dotyczy efektywnego zespołu. Tu menedżerowie wskazują na następujące zadania: efektywniejszy proces uczenia się na błędach i podejście do ryzyka, zarządzanie nieefektywnymi pracownikami oraz zarządzanie pracownikami z pokolenia Y. Choć ten ostatni aspekt to problem relatywnie niewielu menedżerów (9 proc.), co może częściowo wynikać z nowości tego zjawiska. Dlatego raport odnosi się także do tej kwestii. Ostatni obszar związany jest z zarządzaniem wpływami interesariuszy.
Nie jest to wprawdzie problem wskazywany przez przytłaczającą większość menedżerów, ale zaledwie 21 proc. z nich może jednak wynikać z niechęci do ujawniania delikatnych i wewnętrznych spraw firm. Autorzy raportu uznali, że warto się tą sprawą zająć. © Ⓟ
Komentarz
dr hab. Teresa Chirkowska-Smolak
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
Menedżerowie dostrzegają wyzwania, jakimi są „poszukiwanie nowych przewag konkurencyjnych (poza ceną)”, wskazują na potrzebę innowacyjności oraz konieczność tworzenia organizacji inteligentnych. Tworzenie klimatu sprzyjającego innowacyjności i uczeniu się przejawia się w inspirowaniu podległych pracowników, na przykład we wskazywanym przez badanych menedżerów „pokonywaniu polskiego tego się nie da zrobić”. Innowacyjne przedsiębiorstwa opierają się na kreatywności i pomysłowości pracowników. Kluczową rolę odgrywać tu może kształtowanie kapitału ludzkiego, a zwłaszcza pozyskiwanie i zatrzymywanie w przedsiębiorstwie pracowników o wysokim potencjale. Można się jednak zastanawiać, w jaki sposób przyciągnąć do organizacji talenty, jeżeli dla zarządzających nią najważniejsze są „skuteczność w egzekwowaniu celów” i „orientacja na wynik”? Trochę mnie niepokoi w myśleniu badanych menedżerów orientacja zadaniowa, której nie towarzyszy równie wyraźna orientacja na ludzi. Raport prezentujący wyniki wywiadów i warsztatów z polskimi menedżerami nie wskazuje na to wprost, pojawiają się tylko ogólniki w postaci „rozwój zachowań” (w obszarze „efektywny zespół”). Jak pozyskać cennych pracowników, dzięki którym będziemy zwiększać konkurencyjność polskiej gospodarki, jeżeli menedżerowie nie zmienią podejścia do pracowników i nie zaczną traktować ich jak partnerów, a nie „żywe maszyny”, jak traktowano ludzi w epoce industrialnej? Jeżeli pracownik postrzega swoją organizację jako szczura, sępa czy hienę, zamiast rysia, orła czy niedźwiedzia, to po prostu będzie wkładał w swoją pracę niezbędny wysiłek, ale nic, co wykracza poza zakres podstawowych obowiązków.