Brak pomysłu na dalszy rozwój, potrzeba zmiany mało efektywnego sposobu zarządzania czy rozszerzenie działalności o nowy obszar — to często sytuacje, w których firma potrzebuje pomocy kogoś z zewnątrz. Zamiast szukać nowego pracownika-specjalisty na etat, może zatrudnić specjalistę do zadań tymczasowych — interim managera (IM). Jednak o istnieniu menedżerów tymczasowych (czy jak sami chcą siebie nazywać: menedżer do zadań specjalnych) wciąż wie niewiele firm, a jeszcze mniej zdaje sobie sprawę z tego, jak funkcjonują i co mogą dla nich zrobić.
Trzeba sobie zasłużyć
W dużej mierze tę sytuację tłumaczy fakt, że rynek IM w Polsce, choć istnieje od ok. 2000 r., tak naprawdę formuje się dopiero od 5 lat i jest jeszcze w powijakach.
— Liczbę regularnie działających interim managerów można w Polsce ostrożnie oszacować na 200 osób — mówi Roman Wendt, interim manager. Łatwo ich jednak pomylić z osobami, które pracowały na kierowniczym stanowisku i w okresie poszukiwania nowego zatrudnienia tymczasowo realizują jakieś projekty dla firm. Takich osób jest zdecydowanie więcej. Jednak charakter ich pracy i jej efektywność często się różni od pracy IM, którzy funkcjonują z założeniem wykonywania tymczasowych projektów.
— Przede wszystkim nastawienie osoby, która szuka etatu, jest inne niż interim managera, którego praca polega na wykonywaniu czasowych zadań — twierdzi Jan Gasparski, mający przeszło 5-letnie doświadczenie w realizacji projektów interimowych. Do tego IM wdroży się szybciej, lepiej rozumie biznes, procesy w nim zachodzące i łatwiej mu wejść w strukturę firmy, ponieważ niejedną już widział od środka i porządkował. Posiada więc nie tylko doświadczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem (najczęściej jako były pracownik wyższego szczebla), ale także w wykonywaniu „zadań specjalnych”.
Zadania specjalne
O interim managerze warto pomyśleć, kiedy w firmie pojawiła się sytuacja, z którą przedsiębiorstwo samo sobie nie poradzi. — Firmy najczęściej szukają nas, kiedy próby rozwiązania problemów przy pomocy posiadanych już zasobów ludzkich nie przynoszą rezultatów. Powodami tego stanu rzeczy mogą być brak doświadczenia czy konkretnych wyspecjalizowanych kompetencji — mówi Roman Wendt.
W praktyce to często moment, kiedy w czasie spowolnienia brakuje pomysłów na dalszy rozwój firmy, potrzeba restrukturyzacji, rozszerzenia działalności, wdrożenia jakiegoś procesu, produktu bądź jest konieczność poprawy efektywności pewnych obszarów albo po prostu zwiększenia sprzedaży czy redukcji kosztów. — Dość często zdarza się też, że firmy potrzebują interim managera na zastępstwo, czyli w sytuacji, kiedy jakaś kluczowa w firmie osoba idzie na dłuższy urlop, np. chorobowy albo macierzyński — mówi Adam Kowalski, interim manager z MGM Systems.
W takiej sytuacji firmom zależy, żeby wszystko działało na dotychczasowych obrotach, tak samo efektywnie. Wszelkie zastępstwa to dla tymczasowego menedżera najprostsze wyzwania. Jednak często tylko taka osoba jest w stanie je wykonać.
— Wprowadzenie nowego „standardowego” pracownika do firmy na tak krótki czas może się wiązać z długim procesem rekrutacji i wdrożenia. Doświadczony interim manager potrzebuje znacznie mniej czasu, żeby się w firmie odnaleźć — przekonuje Roman Wendt.
Drogi, ale skuteczny
Interim manager przeważnie wchodzi do firmy na okres od 3 miesięcy do dwóch lat. Zanim jej przedstawiciele zaczną z taką osobą rozmawiać, muszą wiedzieć, czego od niej chcą. Jasne określenie celów i wymagań ułatwi sprawę obu stronom. Trzeba też pamiętać, że IM powinien zrobić dokładnie to, co ma zapisane w kontrakcie, ale cudów nie zdziała.
— Zarządom często wydaje się, że jak taka osoba wejdzie do firmy, to powinna tam naprawić wszystko, co się da — śmieje się Roman Wendt.
Jego zdaniem, nawet jeżeli jest to możliwe, trzeba to zapisać w umowie, podobnie jak wszystkie inne oczekiwania wobec tymczasowego menedżera. Warto, żeby zadanie, które ma do wykonania, było więcej warte niż jego wynagrodzenie. Wtedy opłaca się go zatrudnić. IM nie jest tani.
— Praktyka krajów, gdzie IM jest rozwinięty, pokazuje, że powinien on zarabiać średnio 2-3 razy więcej niż etatowy pracownik na tym samym stanowisku — twierdzi Roman Wendt. W zamian można oczekiwać, że będzie skuteczny.
— Nie spotkałem się z przypadkiem żeby powierzone menedżerowi tymczasowemu zadanie nie zakończyło się sukcesem — mówi Adam Kowalski. I znów nie dlatego, że to cudotwórca. Po prostu interim manager każdej roboty nie weźmie.
— Ponieważ gros wynagrodzenia otrzymuję za efekt, angażuję się tylko w takie projekty, co do których z dużą dozą pewności mogę stwierdzić, że będę w stanie je wykonać — tłumaczy Roman Wendt.
Dodaje, że najczęściej są to też takie zadania, o których wie, że przyniosą firmie kilka razy więcej niż wynagrodzenie, które otrzyma on sam.
Wynagrodzenie IM na pewno nie powinno być sprawą najwyższej wagi.
— Firma musi potraktować interim managera jak inwestycję, która przyniesie zyski — mówi Jan Gasparski. Równie dobrze można zainwestować np. w nowego dyrektora sprzedaży, jeśli celem jest zwiększenie sprzedaży.
— Taka osoba ucieszy się, że dostała etat, i będzie się starać, żeby sprzedaż odpowiednio wzrosła. Ale jeśli się nie uda, trzeba będzie tracić czas i pieniądze na szukanie, a potem wdrażanie kolejnej osoby. Interim manager działa inaczej — najpierw ocenia, czy będzie w stanie osiągnąć zamierzony cel, decyduje się na realizację projektu, dostaje kilka miesięcy, robi, co do niego należy, i odchodzi — tłumaczy Roman Wendt.
Dodatkową zaletą IM jest fakt, że jako osoba z zewnątrz często problemy firmy jest w stanie ocenić lepiej. Ponadto może wnieść do organizacji nowe kompetencje — np. jeśli zadanie polega na zrobieniu czegoś, na czym nikt w firmie się nie zna, IM nie tylko to zrobi, ale przy okazji pracownicy będą się przy nim uczyć. Problemem może być kwestia zaufania do tymczasowego menedżera. W końcu to człowiek, który często, żeby wykonać swoje zadanie, w strukturę przedsiębiorstwa musi wejść bardzo głęboko, a przy tym poznać jej wszystkie tajemnice.
— Często firma podpisuje klauzulę poufności z taką osobą, a jeśli to nie wystarczy, można wpisać także zakaz konkurencji — mówi Jan Gasparski. Przeważnie jednak nie ma potrzeby. Oczywiście interim managerowi najłatwiej byłoby zrobić coś dla jednej firmy, a potem pójść do konkurencyjnej i zaproponować to samo. Ale takie zagrożenie jest minimalne. Po pierwsze konkurencja zwykle się orientuje, że ktoś taki był w danej firmie i sama by go do własnej nie wpuściła. Ponadto IM sam unika konkurencyjnych projektów jak ognia, ponieważ bardzo mu zależy, żeby sobie nie zszargać wizerunku, który jest jego wizytówką.