Czasem wystarczy niewielka zmiana w podejściu menedżera do zarządzania, by kobiety w firmie zaczęły być traktowane na równi z mężczyznami. To pomaga w przełamywaniu schematów dyskryminacyjnych – mówi Dorota Warakomska, dziennikarka, mentorka i liderka, od lat walcząca o prawa kobiet na rynku pracy.
Czy dysproporcje w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn w Polsce i wciąż niewielka liczba menedżerek w zarządach firm to wina mentalności mężczyzn, jakiegoś systemu, czy może samych kobiet?
Wszystkiego po trochu. Uważam, że to przede wszystkim wina rynku pracy, który był tworzony przez mężczyzn i dla mężczyzn, ponieważ nieco ponad sto lat temu większość kobiet nie pracowała. Ale także – systemu wychowania, który ciągle pokutuje w rodzinach, i edukacji.
W konsekwencji współczesne kobiety muszą stawiać czoła wymaganiom dopasowanym do sposobu myślenia i działania mężczyzn. Także system premiowania pracowników siłą rzeczy promuje to, czemu są w stanie sprostać raczej mężczyźni. Na to nakładają się regulacje prawne, również nie promujące równego traktowania obu płci. Popatrzmy też na szkołę i system wychowania. W podręcznikach nie ma zbyt wielu kobiecych wzorców. Jedna Maria Skłodowska-Curie nie czyni większej różnicy, bo jest wyjątkiem. Wciąż też pokutuje oczekiwanie, że dziewczynki mają być grzeczne, miłe i ładnie wyglądać, chłopcy zaś mogą być niegrzeczni, brudni i dobrze się bawić. Oczywiście uogólniam i uśredniam, ale tak mniej więcej jesteśmy kształtowani. Też nie celowo, lecz na zasadzie nieświadomego przejęcia zachowań rodziców i dziadków.
W rezultacie kobiety na rynku pracy mniej walczą o swoje, żądają niższych pensji niż mężczyźni, częściej siebie nie doceniają, rzadziej korzystają z udogodnień. Czy jest to ich wina? Na końcu tak, ale u podstaw – nie tylko.
Widać już symptomy zmiany? Dyskusja o tym przecież trwa od lat...
Widzę te zmiany w wielu dziedzinach. U rodziców, którzy zdali sobie sprawę, że byli wychowywani niesprawiedliwie i przy własnych dzieciach starają się naprawiać błędy poprzednich pokoleń. W edukacji, bo rośnie świadomość nauczycielek i nauczycieli. Ale też w firmach, zwłaszcza tych, które mają międzynarodowe korzenie. Ludzie, którzy otarli się o inne rozwiązania na rynku pracy, wprowadzają je w Polsce – zarówno w korporacjach, jak i mniejszych firmach. Zmieniły się też oczekiwania płacowe młodszych kobiet. Jeszcze kilka lat temu z badań wynikało, że dziewczyny prosto po studiach żądają na starcie aż o 1/3 niższej pensji niż ich koledzy po tych samych studiach. Teraz zaczyna to już wyglądać inaczej.
Jakie jest zatem idealne środowisko, w którym na tych samych zasadach mogą funkcjonować w pracy kobiety i mężczyźni?
Składowe idealnego środowiska to przede wszystkim dobre rozwiązania instytucjonalne, które dają równe prawa matkom i ojcom. Mam na myśli choćby rozwiązania z krajów skandynawskich, gdzie urlop rodzicielski musi wykorzystać też ojciec, bo inaczej przepada, czyli że nie można go scedować na matkę. To spowodowało, że kobiety zaczęły być postrzegane jako równoprawni uczestnicy rynku pracy. Okazało się bowiem, że w każdej chwili na urlop rodzicielski czy zwolnienie z powodu choroby dziecka może pójść pracownik, nie tylko pracownica. Jednocześnie to sprawiło, że ojcowie poczuli się bardziej związani z dziećmi, lepiej zorientowani w ich potrzebach, mniej przestraszeni perspektywą samodzielnej opieki nad potomstwem. W Skandynawii wprowadzono wręcz modę na bycie tatusiem. Młodzi ojcowie dostawali męskie wyprawki z okazji urodzin dziecka, bardzo fajne gadżety, były celebracje w pracy. To zmierzało do pokazania, że pracownik będzie miał teraz również ojcowskie obowiązki. Uważam, że warto o tym dyskutować, promować to. Wielkie znaczenie mają zarówno rozwiązania prawne, jak i tworzenie sprzyjającej atmosfery i edukowanie społeczeństwa. Przykład Polski, gdzie urlopy ojcowskie nie są tak często brane jak macierzyńskie, pokazuje, że przepis to za mało. Trzeba jeszcze zmienić myślenie.
Podobnie z innymi udogodnieniami w kodeksie pracy, np. elastycznymi formami zatrudnienia. Częściej korzystali z nich mężczyźni niż kobiety. Panie, stereotypowo myśląc, obawiały się, że pracodawca będzie krzywo na to patrzył. Ale właśnie o to chodzi, żeby wytłumaczyć pracodawcom i pracodawczyniom, że elastyczny czas pracy czy praca z domu są tak samo w porządku, jak praca w biurze. Tego zresztą siłą rzeczy uczy nas koronawirus. Pokazanie, że praca zdalna ma sens, będzie jedną z korzystniejszych i jednocześnie równościowych lekcji, jakie wyniesiemy z epidemii.
Co jeszcze mogliby zrobić pracodawcy, by zmieniać mentalność pracownic? Skoro kobiety na starcie proszą o niższą pensję, może więc pracodawca powinien je motywować, by ich ambicje rosły?
Wprowadzanie równościowych rozwiązań zależy od człowieka, jego podejścia, wrażliwości. Wielokrotnie spotykałam się z pracodawcami z całej Polski – mężczyznami i kobietami, i gdy mówiłam im, że kobiety z powodu stereotypów proszą na starcie o niższą pensję niż mężczyźni, jeden z rozmówców zapytał wprost: „Dlaczego mam więcej płacić komuś, kto więcej nie chce? Przecież mi zależy na tym, żeby płacić jak najmniej.” To pokazuje, jak bardzo złożony to jest problem.
Tę wrażliwość można jakoś kształtować?
Wydaje mi się, że taką funkcję mogłyby spełnić przepisy wymagające równego płacenia kobietom i mężczyznom wykonującym tę samą pracę na tych samych stanowiskach. Nad projektem takiego prawa od kilku lat pracuje Kongres Kobiet. Taki przepis może pomóc zmieniać świadomość pracodawców, którzy wciąż myślą stereotypowo. Zwłaszcza że im wyższe stanowisko, tym rozbieżności płacowe są większe, co wykazały kilka lat temu badania spółek notowanych na GPW. Coś jeszcze gorszego pokazują badania przeprowadzone w różnych regionach Polski przez kancelarię Sedlak & Sedlak. Okazuje się, że są takie regiony w naszym kraju, gdzie różnice płacowe między kobietami i mężczyznami wynoszą nawet 50 proc. Przecież to jest horrendum. Przedsiębiorca nie powinien móc wykorzystywać niewiedzy i nieświadomości osoby, którą zatrudnia, nie powinien móc wyzyskiwać ludzi w ten sposób. Po prostu żerowanie na czyjejś niewiedzy czy braku pewności siebie nie jest fair. To promowanie stereotypów. Widać to także w kryzysie spowodowanym epidemią. Gdy kogoś trzeba zwolnić, na pierwszy ogień idzie kobieta, bo na mężczyznę patrzy się jak na żywiciela rodziny, którego zwolnienie jest nieetyczne. Natomiast ze zwolnieniem kobiety nie ma problemu, tak jakby ona też nie miała rodziny na utrzymaniu.
Są jaskółki zmian? Jak długa droga przed nami, by mentalność Polaków i Polek zaczęła się zmieniać?
Biorąc pod uwagę to, co się w Polsce ostatnio dzieje i rozwiązania proponowane przez rząd PiS, raczej cofamy się w rozwoju. W działaniach rządzących widzę ewidentną chęć wypchnięcia kobiet z rynku pracy, a za tym, co nazywają „przywróceniem tradycyjnej roli kobietom” – pragnienie, by kobiety wyłącznie opiekowały się domem i rodziły dzieci, a nie zajmowały się karierą zawodową i własnym rozwojem. Przez minionych kilka lat cofnęliśmy się znacząco. Zatem jeśli chodzi o Polskę, nie jestem dobrej myśli. Dlatego cała moja nadzieja w firmach. W tym, że wielkie i małe biznesy zobaczyły już, jaka jest siła i znaczenie kobiet w gospodarce, jakie wartości wnoszą do konkurencyjności przedsiębiorstw. Dowodzą tego badania i raporty prezentowane np. na Forum w Davos. Im wyższy udział kobiet w podejmowaniu decyzji, tym lepsze wskaźniki ekonomiczne. Nie chodzi o zastępowanie wszystkich mężczyzn szefów, kobietami szefami, lecz o różnorodność. Tam, gdzie kobiety są prezeskami, menedżerkami, tam też pojawiają się mechanizmy wspierania innych kobiet, mentoring, możliwości dokształcania się obu płci. Przykład kobiety szefa może zachęcić inne panie do wyższych aspiracji, poszerzania horyzontów. Kobiety na niższych stanowiskach widzą, że skoro inne mogły, to i one dadzą radę. Poza tym uważam, że bycia liderką można się nauczyć. Odwagi, błyskotliwości, asertywności można się nauczyć. Dlatego przy braku działań rządu i rozwiązań prawnych tym bardziej się cieszę, widząc takie inicjatywy.
Może pani podać przykłady takich działań?
To najczęściej drobne rozwiązania, lecz zmieniające myślenie. Kiedy Olga Grygier została prezeską PwC w Polsce i w regionie, zamieniła służbowe kolacje na śniadania. Ktoś powie: detal, ale ten detal sprawił, że nagle w biznesowych rozmowach zaczęło brać udział więcej kobiet. Pora kolacji jest dla większości pań czasem, który wolą spędzić z rodziną, nie – z kolegami z pracy. Rano, gdy dzieci są w żłobkach, przedszkolach, szkołach, proszę bardzo, mogą prowadzić biznesowe rozmowy. Kolejny przykład: Dopóki Aleksandra Klich, obecna naczelna „Wysokich Obcasów”, nie została wicenaczelną „Gazety Wyborczej”, na kolegiach przy dużym stole zasiadali wyłącznie szefowie, faceci. Taki męski stół. Dziennikarki siadały pod ścianą, w drugim rzędzie. Aleksandra Klich zaczęła je zapraszać do stołu. Inny przykład to Dominika Bettman, prezeska Siemensa. Kiedy znakomita pracownica wkrótce po awansie na stanowisko głównej księgowej zaszła w ciążę, Dominika Bettman nie panikowała, lecz uzgodniła z tą panią, że stanowisko będzie na nią czekać, zaś jej obowiązki w czasie urlopu macierzyńskiego przejmą różne osoby z działu. Po jakimś czasie ta kobieta zaczęła wchodzić online do pracy, stopniowo zapoznając się z nowymi rzeczami, by być na bieżąco po powrocie. Można? Można. Wystarczy świadomość, że to normalne, że kobieta zachodzi w ciążę, rodzi dziecko, a potem wraca do pracy.
Czyli znowu kwestia świadomości menedżerów...
Zgadza się. Widać to też w podejściu do awansów. Magdalena Gera-Pikulska, która odpowiadała za sprawy HR w zarządzie T-Mobile, powiedziała kiedyś mocne zdanie: „Ponieważ ja na to stanowisko musiałam się wdrapywać pazurami po murze, już nigdy żadna kobieta nie będzie w tej firmie musiała tak walczyć o awans.” Pilnowała, by na każdej liście kandydatów do awansu znajdowały się również nazwiska kobiet. Jeśli nie było, pytała menedżera: „Nie pracują u ciebie żadne panie?”. W konsekwencji – musiał jeszcze raz zweryfikować, czy nie ma pracownicy zasługującej na awans. To rozwiązanie jest zresztą stosowane w tej firmie w Niemczech jako sztywna zasada. Podobnie było w Coca-Coli, gdy kierowała nią Anna Jakubowski. Sama konieczność raportowania pod koniec roku, ile wśród awansowanych osób było kobiet, skłaniał menedżerów do wysiłku – rozejrzenia się wokół, zachęcenia kobiet do awansu, wskazania im ścieżek szkoleniowych, rozwojowych.
To zmusza do wyjścia poza utarty schemat.
Ten schemat jest niezwykle mocny i nawet ja to widzę w mojej pracy. Dlaczego do udziału w audycjach tak często zapraszani są tylko mężczyźni? Ponieważ to jest łatwiejsze. Oni częściej mają czas i nie wstydzą się promować siebie. Kiedy wydawczyni mojej audycji obdzwaniała różne ekspertki z zaproszeniem do rozmowy, bardzo często słyszała, że „nie są wystarczająco kompetentne, więc może lepiej zaprosić kogoś innego…” . Tymczasem gdy dzwoniła do ekspertów mężczyzn, nie było nawet pytania „na jaki temat”, tylko „o której mam być”.
Dlatego tak ważne są odgórne regulacje. Jeśli wymuszamy na menedżerach uświadomienie sobie, że pracują z nimi zdolne kobiety, to te panie mają wreszcie szansę awansować. Przestajemy marnować ich potencjał.
Chodzi o spojrzenie szerzej, o wydostanie się z kolein, po których nam się bardzo wygodnie jedzie, ale to zupełnie nie zmienia świata.
