Naukowcy przez lata starali się określić strukturę enzymu wirusa podobnego do HIV. Taka wiedza pomogłaby w badaniach nad stworzeniem leku na AIDS. Jednak ponad dekadę uczeni nie byli w stanie ułożyć odpowiedniej kombinacji protein. Rozwiązanie pojawiło się nagle, w połowie 2011 r. Strukturę enzymu określono jednak nie w laboratorium.
Zagadkę rozwiązali użytkownicy gry internetowej Fold.it, która w formie wirtualnych puzzli umożliwia składanie protein. Odpowiednie uporządkowanie molekuł zajęło im kilka tygodni. To tylko jeden z przykładów potencjału, który tkwi w społeczności. Idea crowdsourcingu jest nie tylko coraz częściej, ale też coraz szerzej wykorzystywana.
To nie tylko finansowanie ciekawych pomysłów, ale również tworzenie poprzez społeczność innowacji, produktów czy nawet rozwiązywanie, analizowanie konkretnych problemów, którym pracownicy firmy nie zawsze są w stanie sprostać. Przedsiębiorstwa coraz częściej sięgają po takie rozwiązania, a niektóre (np. Unilever, Dell) tworzą nawet własne platformy, na których internauci mogą prezentować własne pomysły.
Pierwsze jaskółki
Crowdsourcing to w Polsce nadal nowa idea. Coraz szerszą popularność zdobywa jeden z jego elementów, czyli crowdfunding, czyli społecznościowe finansowanie projektów. Gorzej jest z powierzaniem społeczności innowacji czy analizy — tu ciężko znaleźć tak spektakularne przykłady, chociaż pierwsze jaskółki już się pojawiają.
Zdaniem Rafała Żmudy z firmy Sprinet Polska, platformy wspierającej m.in. crowdsourcing innowacji, idea ta zdobywa rosnącą liczbę zwolenników. Organizacje często nieświadomie sięgają do źródeł i zasobów zewnętrznych, czerpiąc w ten sposób wiedzę i pomysły na własny biznes i działalność.
— Warto zauważyć, że crowdsourcing wykorzystują także polskie samorządy, które poszukują skutecznej metody komunikowania się ze swoimi mieszkańcami. Przykładem jest Rzeszów, który w tym roku uruchomił dla swoich obywateliplatformę crowdsourcingową „Dobre Pomysły”, gdzie mieszkańcy zgłaszają propozycje wspierające rozwój miasta — mówi Rafał Żmuda.
Jedną z firm, która zdecydowała się przeprowadzić crowdsourcing innowacji na platformie Sprinet, jest Vertex, producent osłon okiennych. Spółka najpierw wystartowała z konkursem na nowy produkt.
Zadaniem uczestników było stworzenie projektu innowacyjnej osłony okiennej, nagrodą było 2,5 tys. zł.
— Przede wszystkim chcieliśmy trafić do odpowiedniej grupy, czyli studentów kierunków związanych ze wzornictwem. Zdecydowaliśmy się na wykorzystanie nowoczesnych kanałów, z których najczęściej korzystają młodzi ludzie. Dlatego pominęliśmy komunikację za pomocą tradycyjnych mediów, a osoby, które zgłaszały swoje pomysły, namawialiśmy, żeby swoimi pomysłami dzieliły się także na platformie Sprinet — opowiada Jolanta Kubatek, menedżer ds. marketingu firmy Vertex. Jednak na platformie swoje projekty zamieściło tylko część uczestników konkursu.
— Szczerze mówiąc, spodziewaliśmy się większego zainteresowania na platformie. Wydaje mi się, że barierą, która blokuje niektóre osoby przed wykorzystywaniem takich rozwiązań, jest obawa przed krytyką ze strony innych. Projekty były ciekawe, ale bolączką większości z nich był niezbyt dobrze przemyślany etap wdrożeniowy. Wydaje mi się, że ten, który wygrał, czyli „Pepitkowe puzzle” Danuty Miki, ma szansę być masowym produktem. Z pewnością będziemy chcieli przeprowadzić podobny konkurs w przyszłości, chociaż pewnie już na nieco innych zasadach — ocenia Jolanta Kubatek.
Twierdzi, że wykorzystanie Sprinetu w konkursie zaowocowało też większym ruchem na facebookowym profilu firmy.
— Początki crowdfundingu też były trudne. Zamieszczano dziwne pomysły, często mijające się z całą ideą finansowania społecznościowego. Jednak z czasem zaczęły pojawiać się coraz lepiej przygotowane projekty, dzisiaj nie ustępują one wcale tym zamieszczanym na zagranicznych portalach crowdfundingowych — wspomina Jakub Sobczak, menedżer PolakPotrafi.pl, polskiej platformy crowdfundingowej. Jego zdaniem, podobny scenariusz może dotyczyć crowdsourcingu innowacji czy analizy problemów.
— Zainteresowanie wsparciem merytorycznym widać już przy crowdfundingu. Wiele osób finansujących projekty później chętnie udziela porad pomysłodawcy. Wydaje mi się, że w tym przypadku finansowe wsparcie danej inicjatywy dodatkowo wzmacnia zaangażowanie użytkowników, którzy swoimi wskazówkami chcą zwiększyć szanse na powodzenie projektu — dodaje Jakub Sobczak.
Crowdsourcing i co dalej
Jednak crowdsourcing to nie tylko przykłady wspaniałych rozwiązań, ale też porażek. Dotyczy to głównie przenoszenia do społeczności decyzji produktowych czy marketingu.
Ale decydując się na wykorzystanie społeczności do innowacji, również trzeba się liczyć z tym, że ostateczny efekt może nie do końca zgadzać się z oczekiwaniami firmy. Pytanie, czy firma ma wpływ na cały projekt? Czy może zarządzać społecznością? A jeśli tak, to jak najefektywniej wykorzystać zasoby ludzkie drzemiące w społeczności? Firma nie zna przecież ani doświadczenia, ani kwalifikacji anonimowych uczestników.
Według grupy naukowców, crowdsourcingiem innowacji można zarządzać. Daron Acemoglu, Mohamed Mostagir i Asuman Ozdaglar z Massachusetts Institute of Technology (MIT) w swojej roboczej pracy naukowej, na podstawie innych publikacji i własnych analiz opracowali koncepcję, która ich zdaniem pozwala zarządzać społecznością, podobnie jak pracownikami wewnątrz organizacji.
Gorączka złota
Niektórzy za jeden z pierwszych problemów analitycznych w biznesie, rozwiązanych poprzez crowdsourcing, uznają przypadek firmy Goldcorp. Jest 2000 rok, kanadyjska firma zajmująca się wydobyciem złota wchodzi w nowe tysiąclecie z dość sporym problemem. Kopalnia spółki znajdująca się w Red Lake, w Ontario miała bardzo słabe wyniki.
W 1996 r. wydobywała tylko 53 tys. uncji złota rocznie, przy wysokim koszcie wydobycia (360 USD na uncję złota). Firma wiedziała, że dodatkowe złoża złota znajdują się głębiej, ale zatrudnieni geolodzy nie byli pewni co do ich położenia. Prezes firmy Rob McEwen zdecydował się upublicznić dane geologiczne firmy sięgające aż 1948 r., z nadzieją, że zewnętrzni eksperci pomogą mu wskazać, gdzie należy kopać. Zaoferował w sumie 575 tys. USD dla osób,
Najpierw przeanalizowali przydzielanie zadań, których poziom trudności jest nieznany, osobom z określonym poziomem kwalifikacji. Ich zdaniem, najbardziej optymalny model w takiej sytuacji polega na sekwencyjnym przydzielaniu zadań.
Chodzi o podział osób na grupy na podstawie poziomu kwalifikacji i przypisywanie łatwiejszych zagadnień osobom z mniejszymi umiejętnościami, a jeśli nie potrafią ich rozwiązać — przekazywanie ich bardziej wykwalifikowanej grupie. I tak aż do rozwiązania problemu. W ten sposób ci drudzy nie tracą czasu na łatwiejsze zadania. Naukowcy zwracają uwagę, że przy takim procesie pomógłby system budowania reputacji, których obecnie brakuje w przypadku platform outsourcingowych. Jednak warto zwrócić uwagę, że wspomniane Fold.it umożliwia użytkownikom zbieranie punktów za swoje rozwiązania.
Na kolejnym etapie analizy naukowcy zastanawiali się, jak zaaplikować sekwencyjne przydzielanie zadań, w sytuacji gdy nie znamy poziomu kwalifikacji uczestników, a zainteresowani sami wybierają zadania, którymi chcą się zająć, i decydują, kiedy się ich podejmą. Według koncepcji badaczy MIT, pomaga w tym prosty system wynagradzania, w którym im dłużej zadanie pozostaje nierozwiązane (czy też im więcej razy nie udało się go rozwiązać), tym większe kwoty oferuje się za jego rozstrzygnięcie. Jak tłumaczą w badaniu, dzieje się tak dlatego, że bardziej wykwalifikowane osoby z reguły opóźniają swoje uczestnictwo w projekcie.
które wskażą najlepsze rozwiązania. W zadaniu brali udział nie tylko geolodzy. Swoje siły chcieli sprawdzić też matematycy czy studenci. Ostatecznie uczestnicy wskazali 110 miejsc. Połowy z nich firma wcześniej nie znała. Później okazało się, że 80 proc. z nich zawierało znaczące pokłady kruszcu. Wyniki kopalni poprawiły się momentalnie, wydobycie wzrosło do 504 tys. uncji złota w 2001 r. (o 851 proc. w stosunku do 1996 r.), a koszt wydobycia spadł do 59 USD za uncję.
Dzisiaj Goldcorp to jedna z największych firm na świecie zajmujących się wydobyciem złota i można tylko gdybać, jak wyglądałaby przyszłość firmy, gdyby nie ten eksperyment. Warto jednak zwrócić uwagę, że wówczas średnia, roczna cena za uncję złota spadała — w 1996 r. wynosiła jeszcze 387 USD, ale w 2001 było to już 255 USD.