Rządzę, więc błądzę. Jak unikać menedżerskich pułapek

opublikowano: 05-10-2021, 20:00

Jak możesz przestać popełniać błędy, przez które twój zespół, dział lub firma traci zaufanie, pieniądze i przewagę konkurencyjną?

Nawet wybitni szefowie popełniają błędy — zarządcze, personalne, finansowe. Powodem są pułapki psychologiczne, w które wpadamy wszyscy. Tyle że na ogół niewłaściwe nawyki czy złe decyzje podejmowane przez zwykłych zjadaczy korporacyjnego chleba nie są dla firmy groźne — a to sprzedawca zrazi do siebie klienta, a to marketingowiec nie zdąży z raportem przed spotkaniem ze swoim przełożonym. I żadna tragedia się nie dzieje.

Sprawy mają się zupełnie inaczej w przypadku menedżerów — każde ich posunięcie może spowodować milionowe straty czy uszczerbek na renomie przedsiębiorstwa. Raz chodzi o przeinwestowanie, innym razem o zbyt późną reakcję na działania konkurencji, a jeszcze innym — o niepowstrzymanie korupcji.

Bez mrugnięcia okiem:
Bez mrugnięcia okiem:
Większość menedżerów próbuje ożywić nierentowne zespoly i działy. Jack Welch jako szef GE postępował całkowicie inaczej — wyzbywał się tych części spółek, które nie zajmowały w swoich branżach drugiego lub trzeciego miejsca.
Peter Foley/Bloomberg

Spróbujmy poznać mechanizmy, które usypiają czujność i zwodzą liderów. Stawką są lepsze wybory, mądrzejsze wydawanie pieniędzy i profesjonalne zarządzanie.

Złudzenie planowania

Budowa Sydney Opera House rozpoczęła się w 1957 r. Prace zaplanowano na sześć lat, a budżet na 7 mld USD. Tymczasem realizacja obiektu — według skromniejszego projektu, niż pierwotnie zakładany — trwała 14 lat i pochłonęła aż 102 mld USD. Jeszcze dłużej trzeba było czekać na oddanie do użytku Centrum Kliniczno-Dydaktycznego (CKD) Uniwersytetu Medycznego w Łodzi — kamień węgielny wmurowano w 1975 r., a dopiero w 2013 placówka przyjęła pierwszych pacjentów.

Niedoszacowywanie czasu potrzebnego na określone zadanie, czyli tzw. złudzenie planowania, nie dotyczy tylko architektów, inżynierów i budowlańców. W tę pułapkę wpada każdy z nas. Rekrutacja, z którą mieliśmy uporać się w miesiąc, zajęła nam kwartał. Obiecaliśmy, że nową linię produkcyjną uruchomimy w marcu, ale choć już mamy październik, końca inwestycji nie widać, a jej koszty już teraz przekroczyliśmy o 200 proc.

Dlaczego tak rzadko udaje się nam zmieścić w przewidywanej kwocie i terminie? W książce „Popełnisz koszmarny błąd!“ Olivier Sibony ze szkoły biznesowej HEC w Paryżu tłumaczy to nadmiarem optymizmu: sukces zależy od wielu pozytywnych czynników, lecz wystarczy jeden negatywny, by zniweczyć wszystkie tworzone za biurkiem harmonogramy i kosztorysy. Profesor wie, o czym mówi. W końcu prowadzi wykłady z dziedziny podejmowania strategicznych decyzji i bada tajniki myślenia strategicznego.

Co się tyczy łódzkiego CKD, budowa zajęła aż 37 lat mimo korekty projektu — z powodu ciągłego braku pieniędzy postanowiono w pewnym momencie, że oddziały szpitalne zajmą tylko siedem pięter zamiast 17, jak na początku planowano.

Jak uniknąć złudzenie planowania lub choćby zmniejszyć jego rozmiary? Prof. Sibony proponuje zamianę patrzenia „od wewnątrz” na „widok zewnętrzny“, czyli skonfrontowanie przedsięwzięcia (czy to jakaś megainwestycja, czy rekrutacja w dziale IT) z podobnymi inicjatywami realizowanymi przez innych. Według eksperta powinniśmy zadawać sobie pytanie, jakie finanse i ramy czasowe były potrzebne w przeszłości przy porównywalnych projektach oraz czy niosły one ze sobą jakiekolwiek szkody, opóźnienia i dodatkowe nakłady.

Weź udział w cyklu webinarów “Akademia Lidera” >>

Nadmiar pewności siebie

Kiedy słyszymy o polskim CKD czy Opera House w Sydney, jesteśmy skłonni uważać, że promotorom obu projektów brakowało bystrości i wyobraźni. Takie przeświadczenie odzwierciedla tylko nasz nadmiar pewności siebie, a jest to kolejne uprzedzenie poznawcze, z którym należy walczyć.

— Nie zalecam nikomu, by zaczął wątpić w swoją wartość, ale jeszcze bardziej niebezpieczna może być zbyt duża wiara w swoje możliwości, zdolności i inteligencję. Większość szefów uważa się za najlepszych menedżerów w swojej firmie, jeśli nie w całej branży. Nauczyciele akademiccy są przekonani, że należą do czołówki wykładowców. Tak samo hydraulicy, dentyści i politycy… Każdy widzi się w zawodowej elicie i patrzy na innych z góry. Przy czym to poczucie wyższości występuje często u tych, którzy nie robią naprawdę zawrotnej kariery — wyjaśnia Julia Kołodko, psycholog społeczny i ekonomista behawioralny.

Władza deprawuje

Osoby na kierowniczych stanowiskach są nadmiernie wyrozumiałe wobec swoich błędów, jednocześnie surowiej oceniają innych. Joris Lammers i Diederik Stapel z Uniwersytetu w Tilburgu (Holandia) oraz Adam Galinsky z Uniwersytetu Northwestern (USA) poprosili uczestników swoich badań, by przypominali sobie zdarzenie ze własnego życia, gdy byli u steru lub podlegali komuś, po czym mieli odnieść się do faktu, że ludzie oszukują, np. zawyżając koszty delegacji. Sprawujący władzę bardziej potępiali szachrajstwo niż podwładni – choć tylko cudze. Kiedy sami mogli oszukać, robili to bez zażenowania. Zawyżali liczbę punktów, które rzekomo wypadły im w rzucie kostką, dzięki czemu mogli dostać więcej żetonów na loterię. Zarządzającym dziwnym trafem zawsze wypadało więcej punktów niż tym, którzy musieli ich słuchać. Oszukiwali, ale nie mieli sobie tego za złe.

Pół biedy, jeśli urojenie wyższościowe cechuje osoby z niższych szczebli drabiny służbowej — choćby szeregowego dziennikarza, który jeśli nawet napisze głupoty, zostanie skorygowany przez redaktora lub wydawcę, a następnie wysłany na szkolenie. Gorzej, jeżeli swoje atuty przeceniają ludzie na kierowniczych stanowiskach.

Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
×
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE
Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: rodo@bonnier.pl. W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: iod@bonnier.pl. Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

– Nadmiar pewności siebie jest tym groźniejszy, im więcej mamy władzy i kompetencji decyzyjnych. Zwykle towarzyszy mu arogancja oznaczająca poczucie nieomylności, wszechwiedzy i całkowite zaślepienie na swoje błędy — mówi Julia Kołodko.

Chyba jest coś na rzeczy. „Mamy pełne zaufanie do »Titanica«. Według nas statek jest niezatapialny” – mówił Philip A.S. Franklin, wiceprezes armatora feralnego okrętu: International Mercantile Marine Company. Przykład bliższy naszym czasom? Są badania, które wskazują, że za kryzys finansowy 2007 r. w dużym stopniu odpowiadają zapatrzeni w siebie, nadęci i narcystyczni menedżerowie i finansiści, którzy resztkę ostrożności i rozsądku uśpili za pomocą prozacu.

Utopione koszty i awersja do ryzyka

Ważne zastrzeżenie: ostrożność sama w sobie nie jest cnotą. Często prowadzi do paraliżu decyzyjnego i bierności, które już niejedną firmę doprowadziły do bankructwa.

— To oczywiste, że nasz niepokój wzbudza menedżer o cechach hazardzisty. Czy można jednak ufać przełożonemu, który zawsze postępuje asekuracyjnie, unika rozwiązywania problemów i nade wszystko kocha święty spokój? Dla mnie jeden i drugi jest tak samo nieodpowiedzialny — uważa Andrzej Mazurowski, specjalista ds. komunikacji i PR.

Awersji do ryzyka towarzyszy zwykle niechęć do straty. Obie pułapki obce były Jackowi Welchowi, który reorganizując General Electric, podjął legendarną decyzję o sprzedaży niektórych struktur. Wcale nie musiały cienko prząść, wystarczyło, że nie były pierwsze lub drugie na swoich rynkach. To nie głupota wyzbywać się wartych miliardy dolarów firm? Jack Welch widział to inaczej: zasoby pochłaniane przez gorzej prosperujące spółki córki lepiej spożytkować w bardziej perspektywicznych jednostkach.

— Z literatury biznesowej, ale też ze swoich obserwacji wiem, że większość kadry kierowniczej postępuje na odwrót. Koncentruje się nie tylko na mniej obiecujących przedsięwzięciach, ale także na całkowicie nieopłacalnych. Dają ciągle nową szansę projektom, które nie rokują żadnej nadziei, zaniedbując przy okazji rentowne działania — podkreśla Andrzej Mazurowski.

Szaleństwo to ujawnia się nierzadko w sprawach kadrowych. Im więcej firma zainwestowała w danego pracownika (kursy językowe, szkolenia, programy MBA), tym trudniej go zwolnić, choćby notorycznie nadużywał zaufania i narażał na szwank finanse bądź reputację przedsiębiorstwa. Delikwenta utwierdza to w bezkarności i przekonaniu, że jest nie do ruszenia.

— Kiedy wydaliśmy na człowieka pieniądze, chcemy je odzyskać z procentem. Zamiast pogodzić się ze stratą, rzucamy mu kolejne koła ratunkowe, a on pewnie za plecami śmieje się z naszej naiwności — ostrzega Andrzej Mazurowski.

Jak uniknąć pomnażania strat? Jego zdaniem nie musimy być aż tak radykalni jak Jack Welch, ale powinnością przywódcy jest rezygnować ze złych przedsięwzięć i ludzi, na których nie można polegać.

Nietrafiona prognoza

Mamy pełne zaufanie do „Titanica“. Według nas statek jest niezatapialny.

Philip A. S. Franklin
wiceprezes International Mercantile Marine Company, armatora feralnego okrętu

Błąd potwierdzenia

Po co jednak wokół lidera są konsultanci, trenerzy i mentorzy? Czy nie mogą w porę zareagować, gdy prowadzi firmowy statek na skały? Cynicy twierdzą, że doradcy nie tyle rozwiązują problemy, ile je wyolbrzymiają i tworzą nowe — byle przedłużyć kontrakt, zdobyć następne zlecenie. Jeśli nawet mają jak najlepsze intencje, jaki szef będzie ich słuchał?

– W opiniach ekspertów niejeden menedżer szuka potwierdzenia własnych poglądów i ocen. Ci zaś widząc tę skłonność, zaczynają mówić, co chce usłyszeć. W tej sytuacji nie przedostanie się do niego żadna informacja czy teza mogąca zachwiać jego spokojem, pewnością — podkreśla Julia Kołodko.

Równie nieasertywnie mogą się zachowywać uczestnicy burzy mózgów, które zwołuje boss. Zwłaszcza jeśli jest osobowością władczą, wzbudzającą respekt, o żadnej konfrontacji stanowisk nie może być mowy, a firmowy dialog jest fikcją.

Jak uniknąć pozornej jednomyślności? Warto poprosić współpracowników, aby przed zebraniem złożyli swoje propozycje, sugestie lub wnioski na kartkach (bądź wysłali je mejlem, jeśli spotkanie odbywa się online). Wówczas nikt nie zmieni zdania pod wpływem przełożonego lub innej wpływowej osoby.

Najlepszym zabezpieczeniem przed pułapkami psychologicznymi jest ich znajomość. Spójrzmy prawdzie w oczy: nasz umysł w dalszym ciągu będzie próbował wywieść nas w pole (czasem skutecznie), ale zaczniemy podejmować decyzje w sposób bardziej kontrolowany i zdyscyplinowany. Z pożytkiem dla firmy i swojej kariery.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane