Pamiętacie „Rzepkę”, przezabawny utwór Juliana Tuwima, który opowiada o dziadku próbującym wydobyć z ziemi tytułowe warzywo? Jest ono tak duże, że gospodarz nie może zrobić tego sam. Prosi o pomoc babcię, potem wnuczka, ale nawet połączone siły trzech osób okazują się niewystarczające. Ze wsparciem przychodzą więc zwierzęta, nawet te, które zwykle nie pałają do siebie sympatią – kolejno kot, pies, kura, bocian, żaba i kawka. Wreszcie wspólnym wysiłkiem cała gromada wyciąga rzepkę z ziemi, wpadając na siebie nawzajem.
Nie tylko wierszyki dla dzieci, również przysłowia pochwalają współpracę – niemal od kołyski słyszymy, że „w kupie raźniej” i „co dwie głowy, to nie jedna”. Nawet nie przychodzi nam do głowy podważenie powszechnego przekonania, że im więcej ludzi do nas dołącza, tym jesteśmy szybsi, sprawniejsi i bardziej wydajni.
Z drugiej strony coraz częściej można spotkać się z przeciwnym poglądem: że w grupie dajemy z siebie mniej niż w pojedynkę, a najwięksi egoiści zwyczajnie się obijają, licząc na to, że w tłumie ich gnuśność pozostanie niezauważona.
Kto ma rację – zwolennicy działań zespołowych czy wyznawcy indywidualnych wysiłków? A co, jeśli w twojej firmie faktycznie są dekownicy – jednostki ukrywające się w masie, by uniknąć jakiegokolwiek skalania się pracą? Jak wyeliminować (lub chociaż ograniczyć) to groźne zjawisko?
Kolektywne gospodarstwa rolne zawsze produkują mniej niż prywatne farmy. Fabryki, w których ludzie wykonują powtarzające się zadania bez nadzoru, są mniej wydajne niż te, w których każdy pracownik ma wyznaczoną normę.
Synergia w firmie
Wymieńmy najpierw atuty pracy zespołowej. Największym jest synergia, czyli sytuacja, kiedy całość daję więcej niż suma poszczególnych części. Po to trzech fachowców zamieniamy w drużynę biznesową, aby robili co najmniej za pięciu.
– Nawet najbardziej wybitna jednostka nie osiągnie takich efektów jak grupa, zwłaszcza złożona ze specjalistów i menedżerów o odmiennych umiejętnościach i doświadczeniach zawodowych. Różnorodność kompetencyjna pozwala na wzajemne uzupełnianie się i sprzyja większej pomysłowości – wskazuje Bartłomiej Brach, antropolog organizacji.
Wtóruje mu Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego (ALK) w Warszawie, który uważa, że we współczesnej gospodarce opartej na wiedzy nie sposób się rozwijać i osiągnąć pożądane wyniki bez kooperacji.
– Dawno skończyły się czasy wszechstronnych geniuszy. Przy tworzeniu złożonych projektów, produktów i usług sprawdzają się tylko zespoły interdyscyplinarne – podkreśla ekspert.
Facylitacja to kolejne pozytywne zjawisko, które powstaje tam, gdzie co najmniej kilka osób działa razem.
– Gdy pracujemy wśród innych, jesteśmy cały czas obserwowani i oceniani, a to nierzadko podnosi naszą energię, motywację i zaangażowanie – tłumaczy Aleksandra Knecht, psycholog i menedżer ds. komunikacji i marketingu.
Czy powyższe obserwacje można podsumować słynną sentencją Helen Keller: „Samotni możemy zrobić mało; razem możemy zrobić tak wiele”? Szkopuł w tym, że nie każdą współpracę da się określić jako udaną, a niektóre ekipy pracownicze są zespołami tylko z nazwy. Winowajcą jest tzw. próżniactwo społeczne – efekt zmniejszenia wysiłku wkładanego przez jednostkę w aktywność wykonywaną wraz z innymi.
– Na szczęście nie dotyczy to wszystkich, ale na ogół ludzie starają się mniej, gdy pozostają anonimowi, bez trudu mogą ukryć się w tłumie i mają pewność, że bumelanctwo, marnowanie czasu i żerowanie na pracowitości kolegów ujdzie im na sucho – wyjaśnia Jakub Urbański.
Nikt nie chce być frajerem
Jak ukrócić próżniactwo społeczne?
Psycholodzy społeczni zwracają uwagę, że zjawisko to niekoniecznie wynika z tego, że ludzie są z natury leniwi, beztroscy i skłonni do oszukiwania. Czasem winę ponoszą menedżerowie, bo nie umieją dobrze zorganizować pracy albo dają zatrudnionym zadania poniżej ich możliwości.
– Jak wykazują badania, grupy pracują ciężej i rozumieją się lepiej, jeśli uważają swoje obowiązki za ambitne, sensowne i znaczące – podkreśla Jakub Urbański.
Na marginesie: w niektórych przedsiębiorstwach nie robi się nic poza przekładaniem papierów z biurka na biurko. David Graeber, brytyjski antropolog i aktywista społeczny, mówi wprost o „gównianych zajęciach” (ang. bullshit jobs). Weźmy zespoły, których praca ogranicza się do przesyłania sobie nawzajem raportów – powstają one tylko po to, by zatrudnić krewnych i znajomych królika. Zjawisko dotyczy nie tylko rozbudowanych korporacji i państwowych spółek, ale także niektórych firm rodzinnych.
Weź udział w “IV edycji cyklu webinarów Akademia Lidera” >>
– Drodzy liderzy, pozwólcie swoim ludziom realizować się w pracy. Szanujcie ich aspiracje, wykształcenie i intelekt – apeluje Jakub Urbański.
Czy docenianie podwładnych – każdego z osobna i wszystkich razem – jest naprawdę takie ważne? Wygląda na to, że tak. W pewnym eksperymencie podzielono ludzi na dwie grupy i obu kazano robić to samo – papierowe łańcuchy ozdobne. Przy czym członków pierwszej ekipy wyposażono w plakietki z imionami, dopasowane uniformy i poczucie rywalizacji. Dlaczego nas nie dziwi, że wykonali oni aż pięć razy więcej papierowych łańcuchów niż ich koledzy z zespołu, któremu nie dano żadnego z tych elementów?
Kolejna rada dotyczy zmniejszenia efektu frajera, który polega na tym, że ludzie nie chcą być oszukiwani, a są przekonani, że inne osoby w ich grupie się ociągają.
– Szef powinien ustalić, kto za co odpowiada, a później każdego rozliczać z wykonanego zadania bądź realizacji norm – podpowiada Aleksandra Knecht.
Jak tego dokonać, gdy środowisko pracy jest duże, a przez to anonimowe?
– Gdzie dominują sztywne struktury administracyjne i biurokracja, tam trudniej o spontanicznie związki międzyludzkie. Poczucie solidarności w takich miejscach jest fikcją, choćby pracownicy co miesiąc uczestniczyli w spotkaniach integracyjnych. Na wszystko jednak znajdzie się sposób – uważa Jakub Urbański.
Warto, by kadra kierownicza wzięła przykład z firmy Gore-Tex. Gdy szybki rozwój wymusił na odzieżowym potentacie wzrost zatrudnienia, naturalnym ruchem wydawało się rozbudowanie fabryki. Zarząd zdecydował jednak o tworzeniu małych, autonomicznych jednostek produkcyjnych, do 150 fachowców każda. Przy tej skali wszyscy się znają choćby z widzenia, komunikacja nie wymaga pośredników, a nadzór jest stosunkowo prosty.
Badania nad próżniactwem społecznym zapoczątkował Max Ringelmann, francuski inżynier rolnictwa, który w 1880 r. wybrał 14 ludzi i polecił im przeciąganie ładunku, zarówno indywidualnie, jak i w grupie. Następnie określał siłę, jakiej użyły poszczególne osoby. Wyniki pomiaru doprowadziły go do wniosku, że ludzie byli silniejsi, ciągnąc ładunek sami, niż robiąc to razem. Ringelmann przypisał tę utratę siły słabej koordynacji.
Później odkryto inną przyczynę: kiedy nie monitoruje się indywidualnego wkładu, niektórzy członkowie zespołu migają się od wysiłku. Im więcej osób jest na koncercie, tym oszczędniej bijemy artystom brawo; im liczniej gromadzimy się na firmowej burzy mózgów, tym mniej zgłaszamy pomysłów.
Nic ważniejszego od zdrowej atmosfery w zespole, empatii i życzliwości, o czym mówi inny wiersz Juliana Tuwima – „Ptasie Radio”. Skrzydlaci mieszkańcy lasu szukają w eterze odpowiedzi na nurtujące ich pytania: co świtem piszczy w trawie, gdzie ukrywa się echo w lesie czy kto pierwszy powinien kąpać się w rosie. Głos zabiera słowik, ale nikt go nie rozumie. „Cóż to znowu za muzyka? Muszę zajrzeć do słownika, By zrozumieć śpiew słowika” – stwierdza wróbel. Następnie do dyskusji włączają się kos, jaskółka, kogut, dzięcioł, gil i inne fruwające istoty. Nie mają cierpliwości, by wysłuchać siebie nawzajem. Wybucha harmider.
W takich warunkach próżniactwo społeczne rozwija się bez przeszkód i o żadnej współpracy nie może być mowy.