Niezależnie od tego, czy starasz się zmotywować zespół do większego zaangażowania, czy przekonać zarząd do wdrożenia nowego systemu ERP, masz poczucie, że twoje argumenty są nie do zbicia. Że zdobywasz zwolenników, inspirujesz, kruszysz opór słuchaczy niczym wytrawny mówca. Ale rzeczywistość bywa mniej optymistyczna.
Bo choć uważasz się za mistrza komunikacji, w rzeczywistości często jesteś jej zakładnikiem. Kierują tobą nieuświadomione nawyki, które sabotują porozumienie i osłabiają współpracę. Argumenty, którymi uzasadniasz swoje decyzje, to racjonalizacje – wygodne, lecz niekoniecznie prawdziwe. Mówisz, ale nikt nie słucha. Słuchasz, ale tylko tego, co chcesz usłyszeć. Twój obraz siebie jako spokojnego, otwartego lidera nie zawsze przystaje do faktów. Oceniasz innych przez pryzmat własnych uprzedzeń, formułujesz opinie pod wpływem emocji, a podświadomość pisze ci narrację.
Brzmi znajomo? Poznaj najczęstsze błędy w komunikacji menedżerskiej. Być może po raz pierwszy dostrzeżesz niczym w lustrze, jak nieskutecznie prowadzisz rozmowy, zarządzasz zespołem oraz udzielasz instrukcji, porad i uwag.
Efekt potwierdzenia
Jednym z psychologicznych mechanizmów utrudniających komunikację jest efekt potwierdzenia. Sprawia on, że dostrzegamy przede wszystkim to, co zgadza się z naszymi wcześniejszymi przekonaniami. Wyobraź sobie spotkanie z negocjatorką ze spółki X. Poprzedni przedstawiciele tej firmy zawsze sprawiali problemy i byli wiecznie niezadowoleni. Z góry zakładasz, że ta osoba też będzie szukać dziury w całym. Odpowiadasz jej chłodno, z lekkim zniecierpliwieniem. Gdy zadaje pytanie, nie bierzesz pod uwagę, że może po prostu chce wyjaśnić szczegóły umowy – od razu przypisujesz jej złe intencje.
Przekonany o toksyczności klientki podświadomie dążysz do potwierdzenia swoich założeń. Nie zauważasz, że to ta sama menedżerka, która niedawno poleciła wasze usługi innym. W efekcie atmosfera staje się napięta, kobieta czuje się źle potraktowana, a relacja biznesowa cierpi – nie z powodu jej rzeczywistych zachowań, lecz przez twoje uprzedzenia.
Inny przykład: jeśli raz uznasz, że ktoś nie daje rady, możesz ignorować jego osiągnięcia, a każde potknięcie traktować jako dowód na swoje racje. To zniekształca ocenę sytuacji i utrudnia budowanie porozumienia.
Jak temu zaradzić? Świadomie kwestionuj swoje intuicje i doświadczenia. Zamiast szukać potwierdzenia swoich przekonań, otwórz się na inne perspektywy i opinie.
Atak na chochoła
Wydaje ci się, że w dyskusjach zawsze trzymasz się faktów? Często jest odwrotnie. Aby wygrać spór, nieświadomie zniekształcasz argumenty drugiej strony. Zamiast odnieść się do rzeczywistej opinii rozmówcy, tworzysz jej uproszczoną, przejaskrawioną lub karykaturalną wersję – tzw. chochoła, którego znacznie łatwiej zaatakować.
Przykład? Podczas konferencji biznesowej ekspert mówi o konieczności ograniczenia emisji CO2 i inwestycji w odnawialne źródła energii. W odpowiedzi ktoś rzuca: czyli chcesz zamknąć wszystkie fabryki i cofnąć nas do epoki kamienia łupanego?. To nie jest polemika. To klasyczny chochoł – wypaczona wersja przekonania, która z oryginałem ma niewiele wspólnego. Zamiast realnej wymiany argumentów mamy do czynienia z umniejszaniem inteligencji rozmówcy, przesadą i demagogią.
Gdy ktoś próbuje udowodnić, że wdrożenie cudzych pomysłów doprowadzi świat, branżę lub organizację do katastrofy, prawdopodobnie nie atakuje idei, tylko jej własnoręcznie skleconą atrapę. To wygodna taktyka, często obecna w debatach publicznych i firmowych, pozwalająca zdyskredytować oponenta bez konfrontacji z jego rzeczywistym stanowiskiem.
Błąd ad hominem
Bywa, że w starciu słownym tracimy z oczu merytoryczne racje, a spór przeradza się w osobiste utarczki. Gdy zaczynamy obrzucać się inwektywami, poglądy i stanowiska przestają mieć znaczenie – liczy się już tylko dyskredytacja przeciwnika. Określając go mianem ignoranta, nieudacznika czy oszusta, możesz poczuć chwilową satysfakcję, lecz w żaden sposób nie obalisz jego tez. Przeniesienie uwagi z argumentów na osobę to błąd ad hominem, czyli atak na człowieka – wymiana zdań zamienia się w personalny atak, a istota sprawy odchodzi w zapomnienie.
Nierzadko młodsi pracownicy sugerują starszym, by poszerzyli wiedzę o sztucznej inteligencji lub z mniejszą tolerancją patrzyli na mobbing bądź wyciskanie z ludzi siódmych potów. Ci jednak, zamiast rozważyć te uwagi, okazują rozmówcom wyższość, a nawet pogardę, bo przecież jako pokolenie Z powinniście zachować milczenie, jesteście najbardziej leniwym i roszczeniowym pokoleniem w historii, nie mamy ochoty was słuchać itd.
Podstawowy błąd atrybucji
Gdy zauważysz, że nowa recepcjonistka bywa nieuprzejma wobec gości, powstrzymaj się od pochopnej decyzji o jej zwolnieniu. Taki krok mógłby wynikać z podstawowego błędu atrybucji – przypisywania zbyt dużej wagi czynnikom wewnętrznym, takim jak osobowość, temperament czy inteligencja przy jednoczesnym bagatelizowaniu wpływu czynników zewnętrznych, takich jak otaczające ją okoliczności czy oddziaływanie środowiska.
Nasza recepcjonistka wcale nie musi być złośliwa. Jej opryskliwość może być sygnałem stresu, presji lub osobistych trudności. A nuż jest samotną matką, niewyspaną, przytłoczoną obowiązkami – i czasem po prostu nie wytrzymuje napięcia. Gdybyś poznał jej historię, prawdopodobnie zamiast o karze, pomyślałbyś o wsparciu.
Błąd atrybucji polega także na tym, że wobec innych jesteśmy surowi, a wobec siebie wyrozumiali. Cudze zachowania tłumaczymy charakterem: lenistwem, pychą, ignorancją. Własne – okolicznościami. On się spóźnił, bo jest nieodpowiedzialny. Ja – bo był korek.
Efekt zamkniętej grupy
Podział na my i oni – lub subtelnie: na ja i ty – to jedna z najskuteczniejszych barier w komunikacji. Gdy w umyśle rysuje się granica między swoimi a obcymi, zaczynamy inaczej słuchać, oceniać i reagować. Faworyzujemy własną grupę, a na komunikaty z zewnątrz zamykamy się niemal odruchowo. To mechanizm stary jak ludzkość, ale ciągle niezwykle żywy, zwłaszcza w skostniałych korporacjach. Czy nie stąd właśnie bierze się tak dobrze znana w firmach silosowość? Działy marketingu, sprzedaży, IT czy HR działają jak osobne byty – ze swoimi rytuałami, językiem i celami. Komunikacja między nimi przypomina bardziej dyplomację niż współpracę. Każdy broni własnego terytorium.
Jak to może wyglądać w praktyce? HR wysyła twoich najlepszych ludzi na szkolenie. Ty protestujesz – masz przecież projekty, napięte terminy, wymagających klientów. Ale decyzja zapada. Zarząd popiera dział personalny. Ty czujesz się pominięty. Mówisz: zespół HR tego nie zrozumie, oni są oderwani od rzeczywistości. I oto granica my – oni staje się nieprzekraczalna. Nie dlatego, że ktoś miał złe intencje. Ale dlatego, że zabrakło rozmowy, empatii, zrozumienia wspólnego kontekstu.
Dojrzała organizacja to nie zbiór silosów, lecz system naczyń połączonych. A prawdziwe przywództwo zaczyna się tam, gdzie ktoś pierwszy przestaje mówić oni, a zaczyna pytać: jak możemy to zrobić razem?
Efekt fałszywej zgody
Nie znosimy sprzeciwu. Tak bardzo przeszkadza nam, że ktoś może myśleć inaczej, że często uciekamy w komfortową iluzję jednomyślności. Zakładamy, że otaczają nas ludzie o podobnych poglądach, wartościach i reakcjach – choć rzeczywistość bywa znacznie bardziej zróżnicowana.
Szef mówi: to oczywiste, że mogę was ściągnąć z urlopu, jeśli sytuacja tego wymaga. Ale dla zespołu to wcale nie musi być oczywistość – raczej pogwałcenie granic i brak szacunku dla prywatnego czasu. Albo inna scena: chyba nikt z nas nie ma wątpliwości, że zielona polityka firmy to słuszny kierunek? – mówi lider, nie zostawiając przestrzeni na pytania czy niuanse.
Owszem, większość pracowników może popierać ideę zrównoważonego rozwoju. Ale mogą mieć odmienne zdania co do tego, jak ją wdrażać – czy zaczynać od wewnętrznych procesów czy od działań marketingowych, czy inwestować w offsety czy raczej w realne zmniejszanie emisji.
Efekt fałszywej zgody to krótka droga do frustracji, biernego oporu i decyzji opartych na złudzeniach. Mądry szef wie, że ile osób, tyle perspektyw. Nie zakłada, że wszyscy myślą tak jak on. Nie mówi tonem nieznoszącym sprzeciwu. Po prostu pyta.
Błąd narracyjny
Prawda przegrywa nie tylko z emocjami, silosami czy złudzeniem jednomyślności, ale też z dobrze opowiedzianą historią. To efekt błędu narracyjnego – naszej skłonności do układania prostych faktów w spójną, dramatyczną opowieść, nawet jeśli rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona i chaotyczna. W przywództwie ta tendencja jest szczególnie groźna. Po co tracić godziny na analizowanie danych, skoro na poczekaniu można skonstruować sprytną narrację: kto zawinił, co poszło nie tak, jaki morał z tego płynie?
Załóżmy, że wyniki sprzedaży spadają, a niedawno pojawiła się nowa szefowa działu. To przez nią – myślisz. Przecież wcześniej wszystko szło gładko. Poprzedni menedżerowie regularnie przekraczali plan. W głowie zaczyna się układać narracja: może to nie był najlepszy pomysł, by powierzyć tak odpowiedzialną funkcję kobiecie? Historia gotowa. Sęk w tym, że rzeczywistość wygląda inaczej. Przyczyny spadków są konkretne: agresywne ruchy konkurencji, opóźnione decyzje zakupowe klientów, reorganizacja wewnętrznych procesów.
Niezależnie od tego, czy motywujesz zespół do większego zaangażowania, czy przekonujesz zarząd do wdrożenia systemu ERP, możesz mieć poczucie, że twoje argumenty są nie do obalenia. Ale jeśli jesteś zakładnikiem błędów poznawczych, komunikacja wymyka ci się spod kontroli. Mówisz, lecz nikt nie słucha. Słuchasz, lecz tylko tego, co potwierdza twoje założenia. Dojrzały lider to nie ten, który zawsze ma rację – to ten, który potrafi rozpoznać własne złudzenia i odważy się je zakwestionować.