Po awansie zamknął się w swojej skorupie, zastygł w lodowatej obojętności i odpychał pracowników jak kolczaste jeże. Nie zaglądał w ich prywatne sprawy, ale swojego życia też nie odsłaniał. Pewnego dnia mentor zapytał go: „I co ty robisz?”. „Co masz na myśli?” — stropił się debiutujący dyrektor. „Znam cię prywatnie” — odparł mentor. „Wiem, jak lubisz koszykówkę, wiem też, że masz dwoje wspaniałych dzieci i nadzwyczajną żonę, troszczysz się o zwierzęta”. „O co ci chodzi?” — robił coraz większe oczy dyrektor. „Jak to możliwe, że tylko ja tyle o tobie wiem?”. Wtedy dyrektor zrozumiał. Uważał, że musi być szorstki i z rezerwą, a potem się dziwił, że wszyscy od niego uciekają.
Ten dialog z książki „Przywódca przyszłości” Jacoba Morgana pokazuje błąd, który często popełniają liderzy — aby pasować do menedżerskiego wzorca, ukrywają ludzkie cechy. Prywatnie są do rany przyłóż. Kochający małżonkowie i rodzice, pasjonaci sportu, miłośnicy świnek morskich, idealni sąsiedzi. Ale w pracy… lepiej ich omijać.
Jak być menedżerem, który nie gra nikogo innego, rozświetla ludzi uśmiechem i realizuje swoje plany?
Gra dla dojrzałych
Praktycy zarządzania są zgodni: otwartość i wrażliwość to klucz do sukcesu.
— Szefowie, którzy tłamszą swoje emocje, nie budują zaufania ani relacji. Wprowadzają sztuczną atmosferę. Wysysają z ludzi spontaniczność, motywację i humor. W ich zespołach jest tyle życia, co w muzeum figur woskowych — opisuje Jacek Zieliński, dyrektor zarządzający spółki Diligo Solutions, która dostarcza oprogramowanie oraz usługi IT dla klientów w różnych zakątkach świata.
Pracownicy oczekują od przełożonych życzliwości i troski. Niestety, stanowiska kierownicze często obejmują osoby pozbawione empatii lub ukrywające emocje za fasadą zimnego profesjonalizmu. Takie postawy budzą u podwładnych niechęć i opór.
— Niektórzy menedżerowie myślą, że przez surowość zdobędą szacunek i posłuch. Nie zdają sobie sprawy, że autokratyczny styl zarządzania zniechęca specjalistów, którzy cenią w pracy partnerstwo. Jest jeszcze gorzej, gdy z natury przyjaźni liderzy udają twardych i niedostępnych. Pracownicy szybko wyczują ich nieautentyczność i nie będą chcieli się im podporządkować — mówi Jacek Zieliński.
Według Stanisława Sytego, lidera międzynarodowych zespołów deweloperskich, częstym problemem zarządzających jest zbyt poważne traktowanie siebie. Radzi im, by się wyluzowali, spuścili z tonu i przestali ogłaszać światu swoją wielkość. Przyznaje, że na początku kariery kierowniczej ulegał niekiedy złudzeniu ogromnego znaczenia w firmie, zespole czy projekcie. Z czasem nauczył się powściągać swoją próżność. Jak? Opowiadając o sobie dowcipy i i wyciągając na światło dzienne różne swoje słabości i potknięcia.
— Sami nadmuchujemy swoje ego. Trzeba przebić ten balon. Żart jest igłą — wskazuje Stanisław Syty.
Śmiech zbliża nas do ludzi i sprawia, że zaczynają się otwierać. Nawet zależność służbowa przestaje być barierą. Pracownik przychodzi do szefa z kłopotem, a ten wyjawia mu bez obaw, jak bardzo się niepokoi o wykonanie planu w terminie. Razem szukają rozwiązań.
— Oczywiście tylko z osobą dojrzałą i odpowiedzialną mogę podjąć się takiej rozmowy. Muszę mieć pewność, że nie nadużyje mojej szczerości — precyzuje Stanisław Syty.
Czy mogę sobie pozwolić na otwartość? — pytają niedoświadczeni menedżerowie. Zdaniem Jacka Zielińskiego należałoby pytanie odwrócić: czy mogę sobie pozwolić na brak otwartości? Stawką jest zaufanie pracowników, czyli ich pewność, że mogą na liderze polegać i że razem tworzą zwycięską drużynę biznesową. Bez takiego przekonania lepiej nie spodziewać się lojalności.
— Trudno stanąć przed wysokiej klasy fachowcem, o którego bije się tuzin zagranicznych pracodawców, i kazać mu zrobić coś tylko dlatego, że ty jesteś bossem. Jeśli twój styl zarządzania jest daleki od relacyjnego, na bank niedługo go stracisz. Zanim jednak złoży on wypowiedzenie, będzie wkładał coraz mniej serca w obowiązki, co negatywnie wpłynie na wyniki firmy — ostrzega szef Diligo Solutions.
Potwierdza to badanie Instytutu Gallupa, według którego 70 proc. zatrudnionych „nie angażuje się” w pracę lub „podchodzi do niej ze świadomym brakiem zainteresowania”. Osoby te okazują „mniejsze przywiązanie emocjonalne” do swoich przedsiębiorstw, „spada też prawdopodobieństwo, że będą wydajnie pracować”.
— Pracownicy tracą zapał i popadają w marazm z wielu powodów, ale z moich doświadczeń wynika, że najważniejszym jest jakość przywództwa. Zdystansowany lider zniechęca do dawania z siebie więcej — podkreśla Jacek Zieliński.
Diligo Solutions jest jeszcze na tyle małą firmą, że zna każdego pracownika i z każdym łączą go osobiste więzi. Zespół stanowią programiści i specjaliści DevOps, z którymi zetknął się, gdy pracował jako wolny strzelec lub na etacie. Niezależnie od tego, czy dla kogoś był szefem czy kolegą z projektu, wszyscy chcieli do niego dołączyć, kiedy trzy lata temu zakładał własny biznes. Gdy masz za sobą ludzi — przyznaje — przestajesz martwić się o ich motywację, a otwartość przychodzi sama.
Weź udział w konferencji “Komunikacja menedżerska”, 28 września 2023, Warszawa >>
Zmiana nawyków
Nie trzeba być Jackiem Santorskim, by wiedzieć, że w większych strukturach trudniej o bliskość. Relacje interpersonalne są tam formalne i sztywne. To sprawia, że ludzie czują się wyobcowani i często narzekają na zły nastrój, niepokój i stres.
— Tak jak inflacja pochłania oszczędności klientów banku, tak mały lub zły kontakt z przełożonym pochłania energię, motywację i zadowolenie pracowników — twierdzi Stanisław Syty.
Krótkie spojrzenie na badanie zrealizowane przez Just Join IT i platformę rezerwacji terapii TwójPsycholog — dwóch na trzech reprezentantów branży informatycznej oceniło swoje zdrowie psychiczne jako „bardzo słabe, słabe lub pogorszone”. 43 proc. korzystało w ostatnim roku ze zwolnienia lekarskiego, a 31 proc. wzięło co najmniej dzień wolnego z powodu obniżonego nastroju, słabszej kondycji mentalnej, stresu lub depresji. Wygląda na to, że przedsiębiorstwa lekceważą problem, skoro 82 proc. respondentów przyznało, że sprawa wypalenia zawodowego „nigdy nie była poruszana w miejscu pracy”.
Na rynku wyróżnia się polski oddział technologicznej spółki Dynatrace, która zapewnia swoim pracownikom i ich rodzinom dostęp do specjalnej infolinii. Za jej pośrednictwem mogą zgłaszać potrzebę konsultacji ze specjalistą: lekarzem, psychologiem, doradcą finansowym lub prawnikiem. Ważną rolę w tym systemie odgrywają bezpośredni szefowie, którzy mają dbać o dobrostan podwładnych. To niełatwe zadanie, zwłaszcza gdy wiele osób pracuje zdalnie.
— Długoterminowym planem jest uwrażliwienie naszych menedżerów i nauczenie ich, na jakie rzeczy powinni zwracać uwagę. Budujemy ogólną świadomość, że wypalenie nie jest mitem. To zaczyna się od liderów — informuje Ewa Szczepkowska, kierownik ds. współpracy wewnętrznej w Dynatrace.
A jeśli przełożony nie widzi problemu w tym, że jest obojętny i zimny jak manekin w muzeum? Jacek Zieliński nie ma złudzeń: żaden program szkoleniowy nie zmieni jego postawy. Wspieranie pracowników wymaga nie tylko kompetencji, ale też serca. Zna menedżerów, którzy w zarządzaniu bardziej skupiają się na liczbach i arkuszach kalkulacyjnych niż na uczuciach, a komunikację ograniczają do wydawania poleceń. Gdy wracają ze szkoleń z umiejętności miękkich, przez kilka dni starają się być otwarci i życzliwi. Potem znów przełączają się na typowy dla nich tryb cyborga pod krawatem. Wyjątkiem są sytuacje, gdy zwierzchnik uderza w mur i stwierdza, że dłużej nie może się zachowywać jak Christoph Waltz w serialu „Konsultant”.
— Liderzy mają szansę zwiększyć inteligencję społeczną i emocjonalną oraz przezwyciężyć złe nawyki, które osłabiają ich przywództwo. Muszą jednak tego naprawdę chcieć — podkreśla szef Diligo Solutions.
Fascynujący przypadek dyrektora z książki „Przywódca przyszłości” dowodzi, że warto się wysilić. Gdy pokazał się jako miły facet, z którym ludzie chętnie spędzają czas, nastąpiła cudowna zmiana. Pracownicy z każdego szczebla pukali do niego, by podzielić się pomysłami i opiniami, stawali się coraz bardziej zmotywowani i skuteczni, a on czuł się ze sobą o wiele lepiej.