Wczoraj kolega, dzisiaj szef

opublikowano: 04-09-2016, 22:00
aktualizacja: 01-12-2021, 18:27

Awans z członka zespołu na jego kierownika to sprawdzian dojrzałości dla wszystkich. Jak stworzyć na nowo relacje, by współpracować skutecznie bez zgrzytów?

Szok, niedowierzanie, wściekłość. Nie takiej reakcji spodziewała się 25-letnia Magdalena Wilk (nazwisko zmienione), przedstawicielka handlowa w dużej firmie farmaceutycznej. Fakt, w jej przedsiębiorstwie rzadko awansują kobiety przed trzydziestką. Ale żeby spotkać się z niechęcią tylu ludzi… Nie prosiła się o kierowanie działem sprzedaży, to był pomysł zarządu.

Potrzebna komunikacja:
Potrzebna komunikacja:
Jedna z pułapek, w które wpadaja szefowie z awansu wewnętrznego, jest unikanie rozmów ze współpracownikami o problemach — mówi Jacek Santorski, twórca Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.
SZYMON ŁASZEWSKI

Najbardziej zalazł jej za skórę siedzący za sąsiednim biurkiem Marek, który rozpowiadał na korytarzach, że awans „tej głupiej smarkuli” to klasyczny przykład kariery przez łóżko. Zdobywał tym uznanie i poklask. Inni nie byli dużo lepsi. Jeden z nowych podwładnych używał służbowego auta do celów prywatnych, drugi dzwonił za granicę na koszt firmy, trzeci wynosił do domu materiały biurowe. Gdy zwołała zebranie, mało kto przyszedł na czas.

— Zdesperowana dawałam spóźnialskim upomnienia, co tylko pogorszyło sytuację. Nic nie pomagały moje prośby i groźby. Ludzie zakładali się o to, jak długo wytrzymam na nowym stanowisku — wspomina Magdalena Wilk.

Aż nastąpił przełom. Dowiedziała się, że Marek oczernia przed klientami innych handlowców. Zagroziła mu zwolnieniem, jeśli z tym nie skończy. Nie posłuchał. Wtedy przedstawiła sprzedawcom dowody na to, że ulubiony kolega psuje im opinię, aby poprawić swoje wyniki i zgarnąć większą prowizję. Zdecydowaniem i odwagą młoda menedżerka zaimponowała zespołowi.

Usztywniane relacji

Początkujący zwierzchnicy rzadko doświadczają przykrości, które były udziałem Magdaleny Wilk. A jednak frustracja z powodu awansu kolegi jest zjawiskiem częstym. Niemal zawsze znajdzie się tacy, którzy uważają, że bardziej zasłużyli na takie wyniesienie. Co zrobić, aby zminimalizować ich zazdrość i uczucie zawodu?

— Warto odwołać się do tego, co łączyło nas wcześniej: sympatii, wspólnych doświadczeń i przeżyć. Jeśli to nie zadziała, jedyna sensowna rada brzmi: skoncentruj się na zadaniu, a nie na emocjach, kieruj się kryteriami merytorycznymi, oddziel człowieka od problemu. Być może potrzebujesz czasu, aby dotychczasowym relacjom w zespole nadać nowy kształt — wskazuje prof. Jacek Santorski, twórca Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Awans, czyli przepis na katastrofę
40proc.

Taki odsetek nowo mianowanych menedżerów nie radzi sobie i traci stanowisko w ciągu pierwszych 18 miesięcy — wynika z badań „Harvard Business Review”.

Zdarza się i tak, że zespół gotów jest zaakceptować swojego kolegę w nowej roli, tyle że on robi wszystko, by zrazić pracowników do siebie. A zarzut, że woda sodowa uderzyła mu do głowy, wcale nie jest wyssany z palca.

Wynika to m.in. z tego, że mamy w Polsce złe wzorce dotyczące sprawowania władzy i zarządzania. Od lat mówi o tym Janusz T. Hryniewicz, socjolog z Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych. Zdaniem profesora, dominują u nas postawy wodzowskie, autorytarne, w najlepszym przypadku — biurokratyczne. Na domiar złego podwładnym zwykle w to graj.

— Odrzućmy przekonanie, że szacunek przysługuje szefowi jak psu buda. Musi na niego zapracować. Autorytet ma niewiele wspólnego z nazwą funkcji na wizytówce, wypływa natomiast z postawy, osobowości czy działań — twierdzi Matt Domogala, amerykański trener biznesu o polskich korzeniach.

Menedżer potrzebuje coacha?

Najlepsze intencje nie wystarczą. Świeżo upieczony szef powinien uważać na to, jak może być odbierany przez ludzi, z którymi do niedawna dzielił open space.

Komu nie powierzać stanowisk menedżerskich

Może ktoś wiedzieć za mało i kiepsko sobie radzić, może mu brakować zdolności i zmysłu osądu, a mimo to może nie wywoływać szkód. Natomiast jeśli komu nie dostaje charakteru i prawości, to – choćby nie wiem, jak brylował wiedzą, błyskotliwością i powodzeniem – działa niszcząco. Niszczy ludzi, najcenniejsze zasoby przedsiębiorstwa. Niszczy morale. I niszczy wydajność.

Peter Drucker
amerykański guru zarządzania

— Inteligencja społeczna, oznaczająca m.in. szacunek dla innych, empatię i delikatność, to warunek skutecznego przywództwa. Podniesiony głos, ostrzejsze spojrzenie, źle użyte słowo sprawiają, że co wrażliwsi podwładni zaczynają się zastanawiać, czy nie miał racji Lord Acton, gdy pisał, że każda władza deprawuje — zwraca uwagę Matt Domogala.

Jego zdaniem warto postawić na otwartą komunikację i jasne wytyczanie granic — między spoufalaniem się a dystansem, między spontanicznością i koleżeństwem a tym, co wynika ze służbowej zależności. Jak zaznacza, lepiej skończyć z wypadami na piwo, jeśli nasi koledzy nie są wystarczająco dojrzali i odpowiedzialni.

— Trzeba powiedzieć wprost, co w relacjach zostanie po staremu, a co musi się zmienić. I nie udawajcie, że podejmując decyzje, nie będziecie zważali na perspektywę zarządu — podpowiada nowicjuszom na kierowniczych stanowiskach Jacek Santorski.

Dużo podpowiedzi, wskazówek, sugestii. Nic dziwnego, że — według pewnego amerykańskiego badania — co piąty dyrektor i prezes uważa awans za źródło stresu.

Wymieniali go jednym tchem z żałobą, rozwodem i utratą mieszkania. Z innego sondażu wynika, że firmy wraz ze stanowiskiem rzadko oferują menedżerom szkolenie. Dlatego — w przeciwieństwie do Magdaleny Wilk — wielu szefów tonie. Stąd jeszcze jedna rada: jeśli wspinasz się po szczeblach kariery, poproś firmę o trenera, mentora lub coacha. © Ⓟ

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane