Czytasz dzięki

Zarządzanie jest nauczycielem życia

opublikowano: 26-03-2020, 22:00

Małgorzata Bieniaszewska z dnia na dzień musiała przejąć stery w firmie produkującej złącza do układów hamulcowych. Bez wiedzy inżynieryjnej, za to z pasją i motywacją.

Całe życie miało wyglądać zupełnie inaczej. Gdyby wszystko potoczyło się zgodnie z pierwotnymi założeniami, dziś byłaby nauczycielką języka angielskiego — i pewnie byłaby szczęśliwa, bo lubi pracować z młodzieżą. Los się jednak wtrącił i zamiast uczyć dzieci zarządza dużym producentem złączy do pneumatycznych układów hamulców. Spora różnica.

Małgorzata Bieniaszewska, MB Pneumatyka
Wyświetl galerię [1/3]

Małgorzata Bieniaszewska, MB Pneumatyka Fot. Wojciech Robakowski

— W 2002 r. świat zawalił mi się na głowę. Potem przeszłam drogę od tyrana do lidera. Teraz dzielę się swoim doświadczeniem z młodymi przedsiębiorcami — mówi Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka MB Pneumatyka.

Rozmowa toczy się w kuluarach konferencji „Power to Women” organizowanej przez „Puls Biznesu”. A menedżerka naprawdę ma power.

— To jest dziewczyna z mentalnością „hej do przodu”, pełna energii, bardzo aktywna — ocenia szefowa zatrudniającej kilkanaście tysięcy osób grupy, która poznała Małgorzatę Bieniaszewską na jednej z takich konferencji. Ale po kolei.

MB Pneumatyka to producent złączy do układów hamulcowych, wykorzystywanych między innymi w samochodach użytkowych i autobusach. Firma ma siedzibę w Sulechowie w województwie lubuskim, kilkanaście kilometrów od Zielonej Góry. Produkowane w niej złącza jeżdżą dziś po drogach całego świata, ale początki były skromne i niepozorne. Biznes zakładał Andrzej Bieniaszewski, ojciec Małgorzaty. Był rok 1984.

— Tata pracował w firmie państwowej, ale był solidarnościowcem i został złapany na tej działalności. W praktyce zmuszono go do otwarcia własnego biznesu, bo nigdzie nie mógł znaleźć pracy. Zaczął od blaszek do butów, które produkował u wujka w garażu. W wielkiej torbie nosił je od szewca do szewca — opowiada Małgorzata Bieniaszewska.

Potem z blaszek do butów przeszedł na większą skalę.

— Jeździł na trasie z Sulechowa do Zielonej Góry, na której budowano most. Przy jego budowie potrzebne były sprężające i rozprężające się w odpowiedni sposób podkładki pod śruby — i on je zaprojektował. To był totalny wizjoner — nocami siedział w mieszkaniu w bloku z deską kreślarską i wymyślał rozwiązania. Tak wymyślił zawór, który zaczęto stosować w polskich autobusach — mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Potem były zawory do otwierania drzwi i inne, przede wszystkim na zlecenie Jelcza, czyli ówczesnej autobusowej polskiej potęgi. Rozpoczął też współpracę z Wyższą Szkołą Inżynierską w Zielonej Górze i z jej pracownikami naukowymi zaprojektował złącza do układów pneumatycznych w pojazdach użytkowych.

— Był inżynierem, ale miał też wizję co do biznesu. Wprowadzał innowacje na polską skalę, które — jak teraz na to patrzę — były też innowacjami na skalę światową. O globalnym rynku jednak nie myślał, cieszyło go, że produkt sprzedaje się w Polsce — twierdzi Małgorzata Bieniaszewska.

Życiowe plany

Tymczasem przyszła menedżerka skończyła wtedy podstawówkę i za radą ojca poszła do liceum o profilu matematyczno-fizycznym.

— Już wtedy kochałam język angielski, byłam w szkołach językowych i uważałam, że być nauczycielem — to fajna historia. W trzeciej klasie pojechałam na rok do Stanów Zjednoczonych i prawdę mówiąc trochę mnie to przerosło: ta cała amerykańska kultura, styl, luz połączony z brakiem wiedzy o świecie. Ja jestem dumną Polką i obrażały mnie pytania o to, gdzie jest Polska — żartuje Małgorzata Bieniaszewska.

Po powrocie przyszła pora na podjęcie decyzji o wyborze kierunku studiów. Ojciec sugerował ekonomię.

— Odpowiedziałam, że nie planuję przejmować firmy i zostanę świetnym nauczycielem, więc poszłam na filologię angielską, najpierw w Zielonej Górze, a potem w Poznaniu — mówi Małgorzata Bieniaszewska. I wtedy doszło do fundamentalnej zmiany.

Rodzinna konieczność

Był rok 2002. Stali w szczerym polu — ojciec i córka. Ojciec poinformował córkę, że jest poważnie chory i nie jest w stanie prowadzić firmy.

— Tata chciał przekazać mi bardzo ważną informację i chciał zrobić to w takich, bym mogła to sobie spokojnie przeanalizować i dać mu odpowiedź. Dla mnie oczywiście było to absolutnym szokiem, więc stałam z rozdziawioną buzią i miałam tysiąc myśli na minutę. Ale wybór tak naprawdę był pozorny, bo od małego miałam zakodowaną odpowiedzialność, firma była firmą rodzinną, więc się nią żyło i rozmawiało o niej przy rodzinnym stole. Musiałam ją przejąć — wspomina Małgorzata Bieniaszewska.

Wtedy firma działała tylko na polskim rynku, który kulał, bo państwowi producenci już upadli albo byli w słabej kondycji.

— Ja nie byłam inżynierem, ale żyłam tym biznesem. Nie chciałam rzucać studiów, więc łączyłam jedno z drugim. Tata poszedł na operację i szybko wrócił po niej do domu, więc miałam z nim codzienny kontakt, co z jednej strony było błogosławieństwem, a z drugiej przekleństwem, bo notorycznie toczyliśmy ze sobą boje na temat rozwoju biznesu — twierdzi szefowa MB Pneumatyka.

To były, jak relacjonuje Małgorzata Bieniaszewska, trudne lata.

— Ja mówiłam, że idziemy na niemiecki rynek, a on, że nie, że co ty, w Polsce jest świetnie. Była to jednak forma motywacji, bo wiedziałam, że jak będziemy uzależnieni od polskiego rynku, to padniemy — uważa menedżerka.

Zagraniczna ekspansja

Powiedzieć „idziemy na niemiecki rynek” jest łatwo, ale jak to w praktyce zrobić?

— Musieliśmy znaleźć silnego klienta, u którego boku moglibyśmy się przez wiele lat rozwijać. Miałam szczęście — usiadłam do telefonu, wzięłam książki telefoniczne, które zamówiłam, i naiwnie myślałam, że jak się dodzwonię do firm, to chętnie podpiszą ze mną umowy. Odbijałam się od ścian, ale raz zadzwoniłam do ogromnej firmy — jednego z trzech globalnych producentów układów pneumatycznych — opisuje Małgorzata Bieniaszewska.

Odebrał mężczyzna, rozmowa toczyła się po angielsku.

— Rozmówca — z silnym niemieckim akcentem — spytał, czy jestem z Polski. Okazało się, że mężczyzna, który odebrał telefon, bo akurat przechodził obok pustego sekretariatu, był inżynierem odpowiedzialnym w tej firmie za większość innowacyjnych projektów. Od razu się zainteresował i powiedział, że skoro produkujemy złącza, to może będziemy w stanie pomóc w rozwiązaniu problemu technicznego, bo jedno złącze im cieknie — wspomina właścicielka MB Pneumatyka.

Inżynierowie spółki szybko znaleźli rozwiązanie — do plastikowego elementu złącza dorobili część mosiężną i nic już nie ciekło.

— Taką jedną — za przeproszeniem — pierdołą udowodniliśmy, że nasi inżynierowie myślą, więc warto z nami współpracować. Na przestrzeni kilku lat zaczęliśmy dostarczać im coraz więcej produktów, a dzisiaj nasze złącza są we wszystkich ich zaworach układu zawieszeń — twierdzi Małgorzata Bieniaszewska.

Kryzysowe problemy

Szło dobrze — i szybko przyszedł kryzys.

— Dostałam mejla: „anulujemy wszystkie złożone zamówienia do odwołania”. Już, od razu, z miejsca. Mogliśmy iść do sądu i walczyć o egzekwowanie kontraktu, ale pożegnać się z klientem. Woleliśmy się dogadać, by dali nam cokolwiek innego i pozwolili nam przetrwać. Zaczęliśmy produkować na naszych maszynach wszystko, co było potrzebne, równocześnie znaleźliśmy klienta, dla którego robiliśmy tytanowe implanty do kolan — mówi bizneswoman.

Kryzysowa restrukturyzacja była typowa: wiązała się z negocjacjami z bankami i redukcją zatrudnienia.

— Byliśmy za mali na opcje walutowe, więc przynajmniej to nie było problemem. Ledwo jednak zipaliśmy i 2008 to był jedyny rok, który zamknęliśmy stratą. Nasz włoski konkurent wtedy padł, ale udało nam się ze wszystkimi dogadać. I później się zaczął szał — opowiada Małgorzata Bieniaszewska.

MB Pneumatyka miała już wtedy dobrą reputację na niemieckim rynku i była polecana innym producentom.

— Wtedy cała branża automotive nauczyła się „lean management” i zaczęliśmy wtedy tak pracować, nie robić na zapas, produkować w konkretnym czasie itp. Narzuciłam pewne standardy i w firmie zostali tylko ci, którzy je rozumieli, no bo jednak w pracy nie ma czasu na cztery godziny przerwy na papierosa w ciągu dnia — uważa menedżerka.

Nieustanny rozwój

W 2018 r. (ostatnie dostępne dane) firma miała 20,1 mln zł przychodów i 0,6 mln zł zysku netto.

— Rok 2019 był podobny, zmieniła nam się jednak struktura klientów. Celem nie było zwiększanie sprzedaży, tylko uniezależnienie się od największego odbiorcy, byśmy nie przekroczyli bezpiecznego poziomu sprzedaży do niego. Pokazaliśmy się na targach IAA w Hanowerze, zaczęliśmy dostarczać do Korei Południowej, Chin i Japonii, rośniemy w byłych krajach ZSRR — wylicza Małgorzata Bieniaszewska.

W tym roku spółka koncentruje się na nowej rodzinie produktów.

— Mamy nową linię innowacyjnych złączy. Jesteśmy najmniejszym z trzech głównych europejskich producentów złączy, więc konkurujemy przede wszystkim innowacyjnością i dopasowaniem produktów do konkretnych klientów. Zyski inwestujemy w badania i rozwój. Jak mam 1,5 mln zł zysku na koniec roku, to znaczy, że coś jest nie tak, bo powinnam to już wcześniej zainwestować — uważa właścicielka MB Pneumatyka.

Mentalna rewolucja

Małgorzata Bieniaszewska żartuje, że jej menedżerska ścieżka kariery wiodła „od tyrana do lidera”.

— Jak przejmowałam firmę, to wydawało mi się, że ja płacę, więc ja żądam — i jak to się komuś nie podobało, to wylatywał, koniec, kropka. Wzrastałam jednak w „liderowaniu” i dojrzewałam do idei angażowania ludzi do realizacji wspólnej wizji. W firmie rodzinnej musiałam się też uwalniać od powszechnego w takich przypadkach przekonania, że trzeba się mocno angażować na każdym poziomie operacyjnym. A to nieprawda, ja nie muszę decydować o drobnych rzeczach — twierdzi właścicielka MB Pneumatyka.

Po drodze były studia psychologiczne.

— Poszłam na nie z myślą, że sprzedadzą mi tam jakieś tricki, metody na to, by ludzie robili wreszcie to, czego ja od nich chcę. No i mniej więcej na drugim roku „dotknął mnie byt poznawczy” i zrozumiałam, że to nie z moimi pracownikami jest coś nie tak, tylko ze mną, że mam problem z właściwą delegacją zadań, z motywowaniem zespołu inaczej niż kijem czy marchewką — mówi bizneswoman.

W lutym tego roku menedżerskie dojrzewanie osiągnęło ten etap, że Małgorzata Bieniaszewska oddała bieżące zarządzanie operacyjne firmą wiceprezesom, którzy nie są członkami rodziny.

— To był przełom. Firma działa, projekty idą, nic nie stanęło, a ja mogę pozwolić sobie na inne rzeczy — mówi właścicielka MB Pneumatyka.

Hołd dla rodziców

Firma nadal jest rodzinna: siostra Małgorzaty Bieniaszewskiej odpowiada za biuro zarządu i zajmuje się marketingiem, mąż prowadzi dział zakupów, a szwagier jest menedżerem działu produkcji.

— Córka pytała już, jakie studia musi skończyć, żeby przejąć firmę. Odpowiedziałam, że najpierw niech skończy podstawówkę. Jak odmówiłam jej żądaniu, by już zaczęła pracować, to skontaktowała się z naszymi prawnikami, by potwierdzili jej, że faktycznie małoletnich nie można zatrudniać — śmieje się Małgorzata Bieniaszewska.

Teraz menedżerka zajmuje się między innymi mentoringiem.

— Buduję powoli markę osobistą, chcę, by moja wiedza była wykorzystywana. Piszę książkę, układam sobie spójną wizję tego, kim chcę być. Miałam kiedyś bardzo atrakcyjną pod względem finansowym ofertę przejęcia MB Pneumatyki, to były ogromne pieniądze. Nie miałam nawet sekundy zawahania, odpowiedziałam „nie”. W nazwie firmy jest moje nazwisko, którego nie zmieniłam nawet po ślubie. To jest hołd dla moich rodziców, którzy zakładali ten biznes ponad 30 lat temu. I to jest wartość firmy rodzinnej, więc jak ja mam komuś ją sprzedać? — kończy Małgorzata Bieniaszewska.

MARCEL ZATOŃSKI

W „Pulsie Biznesu” od 2011 r. zajmuje się m.in. handlem detalicznym, telekomunikacją oraz farmacją i medycyną. Najchętniej pisze jednak o firmach na skraju upadłości — niezależnie od branży. Jeden z autorów podcastu „PB do słuchania”, czytelnik literatury rosyjskiej, wierny widz NBA.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcel Zatoński

Polecane