Roszczeniowe, wiecznie z nosem w telefonie, w głowie im tylko work-life balance – tak wielu pracodawców myśli o pokoleniu Z. Choć ich litania narzekań częściej odbija stereotypy niż rzeczywistość. Wśród skarg łatwo przeoczyć nuty potencjału – właściwości ludzi urodzonych po 2000 r., mogą wyjść firmom na dobre. Przywiązanie do ekranów smartfonów nie musi być wadą – to raczej cyfrowa wprawa, płynność w świecie technologii, który dla starszych bywa labiryntem. Dążenie do równowagi między pracą a życiem? To nie fanaberia, a troska o zdrowie psychiczne – fundament, bez którego efektywność pozostaje mrzonką. A ta rzekoma roszczeniowość? Może to po prostu asertywność w nowym wydaniu – śmiałość w nazywaniu potrzeb, która buduje mosty zamiast murów, tworząc środowisko pracy bez wyzysku.
Lecz jeśli nawet w tych zarzutach tkwi ziarno prawdy, czy nieustanne krążenie wokół nich nie zdradza czegoś głębszego – pewnej sztywności myślenia u tych, którzy kierują firmami? Tu wkracza Carol Dweck, psycholog z Uniwersytetu Stanforda, która w książce „Nowa psychologia sukcesu” rzuca światło na dwa oblicza ludzkiego umysłu: nastawienie na stałość (fixed mindset) i nastawienie na rozwój (growth mindset). To nie tylko akademicka mapa – to zwierciadło, w którym odbija się nasza gotowość do zmiany.
Kamień czy glina?
Ci, którzy hołdują nastawieniu na stałość, widzą swoje zdolności jak rzeźbę wykutą w granicie – niezmienną, raz na zawsze uformowaną. „Taki już jestem” – szepczą, a każde wyzwanie jawi się jako zagrożenie, które może odsłonić rysę na ich pomniku. Dweck, z finezją badaczki i storytellerki, opisuje, jak taka postawa zamienia porażkę w rezygnację i bierność: po co sięgać po coś trudnego, skoro niepowodzenie podważy to, kim jestem? Jej eksperymenty z dziećmi – te z 1998 r., gdy mali ochotnicy zmagali się z łamigłówkami – malują ten obraz wyraźnie: 40 proc. z nich, z oczami utkwionymi w stałość, wybierało mniej wymagające zadania, by dowieść swojej „mądrości”, zamiast wspiąć się na wyższy szczebel wiedzy. To taniec unikania – krok w tył przed krytyką, piruet zazdrości wobec cudzych sukcesów.
Z kolei nastawienie na rozwój to glina w rękach rzemieślnika – plastyczna, gotowa do kształtowania. „Nie umiem tego jeszcze, ale mogę się nauczyć” – brzmi mantra tych, którzy traktują wysiłek jako obietnicę, nie brzemię. Dweck przywołuje Michaela Jordana – młodzieńca odrzuconego z drużyny, który zamiast zastygnąć w poczuciu klęski, uczynił z parkietu poligon treningowy. Badania Amerykanki wskazują, że ludzie z growth mindset o 60 proc. chętniej podejmują się wyzwań i o 50 proc. rzadziej poddają się po potknięciu. W jednym z jej eksperymentów studenci z takim podejściem, po semestrze zmagań z matematyką, osiągali o 15 proc. lepsze wyniki niż ich koledzy uwięzieni w klatce stałości.
Co to ma wspólnego z pokoleniem Z i zarządzaniem? Wszystko. Odkrycia prof. Dweck to nie akademicka teoria – to odpowiedź na pytanie, dlaczego jedni rozkwitają tam, gdzie inni więdną. Pracodawca z nastawieniem na stałość spogląda na Zetki jak na bryłę granitu – niewzruszoną, zastygłą w swoich wadach: „Tacy są i nic ich nie odmieni”. Ten z nastawieniem na rozwój widzi w nich glinę – materiał pełen możliwości, który czeka na dłonie gotowe nadać mu doskonalszą formę. Smartfon w ich rękach? To nie zabawka, lecz kompas w cyfrowej dżungli. Tęsknota za równowagą? Nie kaprys, a cicha troska o siły, które pozwolą im biec dłużej. Asertywność? Nie krzyk, a szansa na dialog, który może wznieść firmę na nowy poziom.
Przedsiębiorstwa zorientowane na stagnację poznać po niezadowoleniu z rekrutacji i dużej rotacją kadr – zamiast wspierać, pozbywają się tych, którzy nie spełniają oczekiwań. Natomiast organizacje skupione na rozwoju starają się wydobyć z ludzi to, co najlepsze, oferując im szkolenia oraz możliwość pięcia się po szczeblach stanowisk. To drugie podejście jest rzadsze, niż można by sądzić, skoro na świecie tylko 17 proc. pracowników zdecydowanie zgadza się z twierdzeniem, że ich pracodawcy inwestują w umiejętności potrzebne do awansu zawodowego. Polska ze wskaźnikiem 10 proc. znalazła się na siódmym miejscu od końca na 34 kraje badane przez ADP Research.
Ambitna młodzież
W polskich MŚP sytuacja nie wygląda lepiej – z badań Instytutu Keralla Research wynika, że jedynie 24 proc. firm oferuje szkolenia. Najmocniej odczuwają to przedstawiciele pokolenia Z, dla których – wbrew oskarżeniom o lenistwo i brak ambicji – ciągłe uczenie się jest priorytetem. Potwierdzają to międzynarodowe dane platformy edukacyjnej Udemy, według których aż 65 proc. „Zetek” chce się rozwijać zawodowo – to znacznie więcej niż wśród Igreków i Iksów. Co więcej, najmłodsi pracownicy największy sens widzą w zdobywaniu tzw. umiejętności przyszłości, czy to technicznych, jak programowanie (36 proc.) i sztuczna inteligencja (30 proc.), czy miękkich, jak komunikacja (30 proc.) oraz krytyczne myślenie i rozwiązywanie problemów (26 proc.). Nie dość tego, 95 proc. reprezentantów tej grupy na naukę poświęca co najmniej godzinę tygodniowo. Czy firmy mogą sobie pozwolić na ignorowanie tego potencjału?
Barbara Dąbrowska
