Efektywne zarządzanie nierozerwalnie wiąże się z autorytetem. Większość polskich menedżerów jest tego świadoma i coraz częściej zadaje sobie pytanie: Czy ja mam autorytet wśród podwładnych?
— Trudno o szczerą odpowiedź. Większość menedżerów uważa, że autorytet posiada, bo skoro zostali menedżerami i pracownicy ich słuchają, to jakiś autorytet muszą mieć. Często jednak jest on mylony ze zwykłym posłuszeństwem — wyjaśnia Krzysztof T. Mężykowski, partner zarządzający z H. Neumann International.
Aby rozróżnić autorytet od posłuszeństwa, wystarczy zastosować odpowiednie kryteria.
— To nie jest trudne. Na przykład wystarczy uświadomić sobie, kto pyta nas o opinię w sprawach zawodowych. Czy są to jedynie podlegli nam pracownicy, czy też niezależne osoby na stanowisku równym naszemu — wyjaśnia Krzysztof Mężykowski.
Przyznaje jednak, że podwładnymi przychodzącymi do zwierzchnika po radę może kierować chęć przypodobania się szefowi, a nie jedynie jego autorytet.
Autorytet budowany jest zwykle na szczeblu firmowym. Mało kto wychodzi poza przedsiębiorstwo i zyskuje opinię lidera opinii w całej branży.
— To wymaga lat pracy, olbrzymiej wiedzy i doświadczenia. Do takiego etapu dochodzą jedynie jednostki — twierdzi Zbigniew Płaza, menedżer w Mercuri Urval.
Dlatego proces umacniania własnej pozycji zawodowej rozpoczyna się na nowo w każdym kolejnym miejscu zatrudnienia. Jednak jeszcze do niedawna największym autorytetem w polskich firmach cieszyli się specjaliści z Zachodu. Głównym atutem tych osób była praktyka w gospodarce rynkowej.
— Teraz bycie cudzoziemcem w polskim przedsiębiorstwie nie gwarantuje już autorytetu. Aby zagraniczny menedżer mógł cieszyć się poważaniem wśród polskich pracowników, oprócz wiedzy przedmiotowej musi znać polską rzeczywistość, rozumieć mentalność i być naprawdę lepszy od podwładnych. Dopiero niedawno zaczęto zdawać sobie sprawę, że eksperci delegowani do pracy w Polsce wcale nie musieli należeć do najzdolniejszych pracowników — dodaje Zbigniew Płaza.
Według specjalistów, autorytet można zdobyć w dwojaki sposób. Po pierwsze może wynikać on z wrodzonych zdolności przywódczych. Za osobą obdarzoną takim darem ludzie idą, nawet nie bardzo wiedząc dlaczego. Taki talent jest niezwykle rzadki i mają go nieliczni. Dlatego też większość współczesnych menedżerów ucieka się do drugiego sposobu i buduje swój autorytet w oparciu o wiedzę merytoryczną i doświadczenie.
— Wiedza wzbudza szacunek. Pęd do wiedzy może być lokomotywą pociągającą innych. Pracownicy pójdą za przykładem szefa i również zaczną podnosić swoje kwalifikacje. Respekt budzi również umiejętność podejmowania decyzji i ponoszenia ich konsekwencji. Niewielu menedżerów zdaje sobie sprawę, jak wiele może przydać autorytetu przyznanie się do błędu — uważa Agnieszka Polska, dyrektor zarządzający w TMI.
Jej zdaniem, posiadanie jedynie dużej wiedzy nie gwarantuje zdobycia autorytetu. Menedżerowi potrzeba również tzw. umiejętności miękkich, takich jak budowanie zespołu, motywowanie, empatia, asertywność. Także Krzysztof Mężykowski uważa, że na autorytet składa się kilka elementów. Oprócz wiedzy i doświadczenia z konkretnej dziedziny, wymienia on również umiejętność zarządzania własnym wizerunkiem.
W polskiej rzeczywistości funkcjonuje jeszcze autorytet zdobyty strachem. Wysokie bezrobocie i konkurencja na rynku pracy sprzyjają poczynaniom tego typu.
— Osoba zdobywająca w ten sposób autorytet żyje w iluzji, wykorzystuje bowiem zależność swoich podwładnych i własną wyższą pozycję. Uważa, że zawsze ma rację, bo pracownicy, ze strachu przed zwolnieniem z pracy, boją się jej zaprzeczyć. Niestety, jest to tylko chwilowa przewaga. Pracownicy boją się takiego szefa, ale go nie szanują. Dlatego trudno mówić w tym przypadku o autorytecie — podkreśla Krzysztof Mężykowski.
Dodaje jednak, że tego typu „autorytetów” w firmach działających na polskim rynku jest coraz mniej. Rodzimi menedżerowie świadomie podchodzą do kształtowania wizerunku, a przez to i do własnego autorytetu.
Okiem eksperta
Katarzyna Korpolewska
psycholog, prezes Profesja Consulting
Autorytetu nie przenosi się ze sobą do kolejnych miejsc pracy. Wszędzie trzeba na niego zapracować. Łatwiej mają szefowie, bo już na wstępie są na wyższej pozycji, a to sprzyja budowaniu autorytetu. Jednak nie każdy potrafi zrobić z niego użytek. Prawdziwy autorytet opiera się na profesjonalizmie. W jego budowaniu pomagają dobre relacje z podwładnymi, którzy nawet gorzej opłacani, skoczą za szefem w ogień. Szybciej wypracowują autorytet osoby, które pewnie czują się w swojej roli — nie wahają się, są energiczne. Nieśmiałym i cichym wyrobienie autorytetu przysparza większych trudności.