Chcesz innowacji, polub porażki

Polska nie błyszczy w rankingach gospodarek opartych na wiedzy. Aż dziw bierze, bo w rodzimych firmach skrzy od pomysłów

W tym tygodniu wrocławski PiLab uzyskał ochronę patentową dla rozwiązania dotyczącego analiz baz danych. Informacja obiegła całą Polskę. Nic dziwnego. W 2016 r. do Europejskiego Urzędu Patentowego wpłynęło z Polski 408 aplikacji, co zapewniło 27. miejsce na świecie. Od lidera, USA, byliśmy jednak 1000 razy gorsi.

Uber yourself…

Nie ma jednak w Polsce firmy, która nie zdawałaby sobie sprawy z wagi innowacji. — Uber yourself before you get Kodaked, czyli zmień się, zanim rynek cię zmieni. Wiele firm upadło, bo niewystarczająco czujnie obserwowały zmiany. Rynek usług doradczych podlega tym samym prawom. Przełomowe technologie wkradają się do naszej rzeczywistości, czy chcemy, czy nie. Innowacyjność jest po prostu w DNA naszej organizacji — mówi Magdalena Burnat-Mikosz, partner w Deloitte Central Europe. To samo mówi Jarosław Oleszczuk, szef AstraZeneki w Polsce.

— Innowacyjność jest zapisana w naszym DNA, to nasz chleb powszedni. Nad innowacyjnością pracujemy w wielu aspektach: tworzymy leki, które zmieniają oblicze medycyny, kreujemy nowe metody badań, produkcji i dystrybucji — twierdzi Jarosław Oleszczuk. Innowacyjne są także spółki bardziej tradycyjne, np. sieci handlowe.

— Przejawia się to w każdym obszarze naszych działań: asortymencie — jako pierwsi w Polsce wprowadziliśmy w 2007 r. tygodnie tematyczne, placówkach — otwarty w październiku 2016 r. w Poznaniu sklep otrzymał certyfikat Breeam New Construction, znajdują się przy nim dwie stacje ładowania samochodów elektrycznych, czy kampaniach marketingowych — mówi Aleksandra Robaszkiewicz, menedżerka ds. PR w Lidl Polska.

Zrób to sam lub kup

Każda firma ma własny sposób na poszukiwanie nowych rozwiązań. — Mamy dział innowacji, który współpracuje z klientami i dostawcami rozwiązań. Bardzo liczymy na inspiracje płynące od konsumentów i chcemy to rozwijać. Trzeba umieć słuchać „niespokojnych” konsumentów, którzy potrzebują czegoś nowego, a jest ich kilka procent. Pracujemy też z uczelniami. Jeśli jakiś pomysł ocenimy jako obiecujący, rozważamy różne formy zaangażowania, z inwestycją w start-up włącznie — informuje Stanisław Waśko, wiceprezes Can-Packa, producenta opakowań do napojów.

AstraZeneca w podstawowej działalności — odkrywaniu i wytwarzaniu leków — korzysta z laboratoriów własnych lub zewnętrznych, a przez własny fundusz VC szuka nowych rozwiązań na uniwersytetach lub wśród spółek biotechnologicznych.

— Innowacyjność wymaga gotowości do podejmowania ryzyka. Z punktu widzenia prowadzenia działalności biznesowej proces badawczy jest bardzo ryzykowny. Wprawdzie trudno jest o miarodajne uśrednienia, ale jedna na 5-10 tys. cząsteczek okazuje się skuteczna. W sytuacji, gdy kupujemy projekt w tzw. fazie klinicznej, prawdopodobieństwo sukcesu wynosi około 1:10 — mówi Jarosław Oleszczuk.

AstraZeneca ma platformę otwartych innowacji (Open Innovation) — bazę około 250 tys. projektów badawczo-rozwojowych, które były prowadzone w firmie, ale do tej pory nie zostały zrealizowane. Udostępnia je bezpłatnie potencjalnym badaczom. Ma ponad 200 partnerów na świecie, niestety ani jednego z Polski.

— Stosujemy różne metody: kupujemy firmy — np. Digital One, agencję, która jest dzisiaj częścią Deloitte Digital, Stratosferę czy Uselab, wspólnie tworzymy nowe rozwiązania technologiczne w modelach joint venture czy współpracy projektowej — np. z MoogSoftem w Polsce. Od 18 lat prowadzimy program skierowany do szybko rosnących firm technologicznych Deloitte Technology Fast 50, w ramach którego prowadzimy warsztaty strategiczne dla laureatów. Mamy także wewnętrzny program innowacji — dzisiaj to dość powszechna praktyka — informuje Magdalena Burnat-Mikosz. Duzi nie boją się współpracy z małymi. Do AstraZeneki zgłaszają się małe spółki czy zespoły badawcze, których nie stać na samodzielne badania na kilku tysiącach osób.

— Coraz częściej pracujemy z mniejszymi firmami technologicznymi, które pomagają nam działać szybciej, „zwinniej” w procesie zmiany. Wspólnie rozwijamy rozwiązania, które stosujemy wewnątrz — poprawiając jakość procesów w audycie czy procesy rekrutacji do naszej firmy, oraz takie, które proponujemy klientom — np. w podatkach lub konsultingu. Jednocześnie rozwijamy centra kompetencyjne z obszaru technologii przełomowych, jak np. blockchain — mówi Magdalena Burnat-Mikosz.

Pokochać niepowodzenie

Menedżerowie dają recepty na innowacje. — Innowacyjności nie można zadekretować, ale trzeba stworzyć odpowiednie warunki do jej rozwoju. Dbamy o to w wielu wymiarach. Z jednej strony wewnętrznie poprzez przestrzeń, w której pracujemy, czyli budynek Q22, a z drugiej poprzez otwartość na nowe modele biznesowe i technologie — mówi partnerka w Deloitte Central Europe. Stanisław Waśko uważa, że największym wrogiem innowacji jest rutyna.

— Innowacje wymagają bardzo otwartego podejścia. Często doświadczenie i rutyna nie pozwalają dostrzec potencjału drzemiącego w nowym rozwiązaniu — mówi wiceszef Can- Packa.

— Właściwe podejście do innowacji to „apetyt” na porażki czy wręcz „miłość” do porażek. Znam osoby, które mówią, że ich bonusy zależą m.in. od liczby projektów i tego, jak szybko zostały zakończone. To oznacza także bonusy za niepowodzenie. Innowacyjność wiąże się z porażkami, ale na te warto patrzeć jak na błędy, z których wyciągamy istotne wnioski — mówi Jarosław Oleszczuk. Jego zdaniem, w każdej innowacyjnej firmie potrzebne są systemy motywacyjne, które premiują testowanie różnych, nawet bardzo śmiałych, rozwiązań.

— W poprzedniej firmie [AbbVie — przyp. red.] na początku roku „zamrażałem” część budżetu inwestycyjnego i tworzyłem tzw. fundusz innowacyjności. Pracownicy często mieli ciekawe pomysły, ale narzekali, że proces ich akceptacji trwa zbyt długo. Fundusz dawał możliwość rozpoczęcia pilotażowych prac nad projektem w ciągu 24 godzin. Dzięki programowi mieliśmy minimum pięć interesujących projektów pilotażowych w toku — wspomina szef AstraZeneki.

OKIEM SOCJOLOGA

Polak ma pod górkę

PROF. DR HAB. JANUSZ HRYNIEWICZ

EUROREG, Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych na Uniwersytecie Warszawskim

Warunki kulturowe nie sprzyjają innowacjom w Polsce. Klasa rządząca nie potrafi spojrzeć w przyszłość, nie rozumie prawdziwych wyzwań naszych czasów. 40 tys. ludzi rocznie umiera z powodu smogu, a rząd upiera się przy rozwoju kopalni. Prezesi firm, podobnie jak politycy, nie rozumieją innowacji. W czasach kryzysu w Portugalii wzrosła liczba pracowników B+R. W Polsce — zielonej wyspie — w tym samym czasie ich liczba, i tak dramatycznie niska, jeszcze zmalała. Polskie społeczeństwo charakteryzuje się biernością intelektualną. 60 proc. Polaków woli, żeby kierownik dokładnie im powiedział, co mają zrobić, a nie oczekiwał podejmowania własnych decyzji. Czytelnictwo książek [odsetek osób, które w ostatnich 12 miesiącach przeczytały przynajmniej jedną książkę — red.] wynosi 37 proc., podczas gdy w Skandynawii — 80 proc. Czytanie uczy koncentracji, wysłuchiwania przeciwnych opinii czy budowy logicznie powiązanych zdań. W Niemczech popularne są programy poświęcone książkom, we francuskiej telewizji można obejrzeć nawet dwugodzinne wywiady z politykami, a parę lat temu w Niemczech odbyła się debata teologiczna, w której wzięło udział kilkaset tysięcy osób. To nie mogłoby wydarzyć się w Polsce. Nasza kultura jest kolektywistyczna, podobnie jak w większości krajów katolickich i wschodnioeuropejskich. Tymczasem innowator podejmuje analizę krytyczną, stawia siebie na zewnątrz własnej wspólnoty, nie jest zadowolony z aktualnego stanu rzeczy i mówi o tym — naruszając więź grupową. Do gospodarki opartej na wiedzy przed Polską jeszcze daleka droga. W bliskiej przyszłości jest raczej nieprawdopodobne, by udało się tę drogę pokonać.

Dzisiejszą publikacją rozpoczynamy cykl tekstów otwierających drugą edycję projektu „Zarządzanie po polsku”. Kolejnym etapem będą warsztaty, podczas których, wraz z partnerami, pogłębimy poruszane tematy. Następnie przeprowadzimy badania ankietowe wśród prezesów polskich firm. W ten sposób odpowiemy na pytanie, jaka jest polska szkoła zarządzania. Partnerem merytorycznym projektu jest firma doradztwa strategicznego BCG.