Czytasz dzięki

Cyfryzacja ułatwia porozumienie

opublikowano: 15-03-2020, 22:00

Rozmowa z Ireneuszem Borowskim, country managerem na Polskę w Dassault Systèmes

Czy polskie firmy są gotowe na transformację cyfrową?

Cyfrowy bliźniak tworzy nieznaną wcześniej przestrzeń do
eksperymentowania, symulacji i ciągłego doskonalenia. To nie tylko wierne
odwzorowanie konkretnego produktu. W naszej praktyce jest nim cały proces jego
wytwarzania, poczynając od projektu, przez konstrukcję, a kończąc na
eksploatacji i utylizacji — mówi Ireneusz Borowski, country manager na Polskę w
Dassault Systèmes.
Zobacz więcej

PROJEKTOWANIE PO NOWEMU:

Cyfrowy bliźniak tworzy nieznaną wcześniej przestrzeń do eksperymentowania, symulacji i ciągłego doskonalenia. To nie tylko wierne odwzorowanie konkretnego produktu. W naszej praktyce jest nim cały proces jego wytwarzania, poczynając od projektu, przez konstrukcję, a kończąc na eksploatacji i utylizacji — mówi Ireneusz Borowski, country manager na Polskę w Dassault Systèmes.

Cyfrowa transformacja w Polsce jest realizowana głównie przez najbardziej dojrzałe przedsiębiorstwa. Przy czym celem jest nie tyle stabilność biznesowa, ile korzyści płynące ze stawiania na nowe technologie. Te zaś umożliwiają tworzenie innowacyjnych produktów i usług, nowych modeli biznesowych, które bardziej wywindują konkurencyjność przedsiębiorstw niż sama optymalizacja procesów. Pozytywnym sygnałem jest zwiększająca się liczba firm, które podejmują strategiczne decyzje, komunikują swoją gotowość na dokonanie cyfrowej zmiany, a nawet zapowiadają, jakie środki zainwestują w jej realizację.

W jakim jesteśmy obecnie miejscu, jeśli idzie o wdrażanie innowacyjnych technologii?

Raport IDC z września 2019 r. „Przedsiębiorstwa przemysłowe na drodze do biznesu opartego na danych”, przeprowadzony na zlecenie Dassault Systèmes, pokazuje, że prawie połowa (49 proc.) decydentów biznesowych w Niemczech i Szwajcarii wymieniła innowacje w zakresie nowych produktów i usług wśród najważniejszych celów na najbliższe dwa lata. Polska nie jest samotną wyspą, pomysły obserwowane u naszych sąsiadów dość szybko przechodzą do Polski.

Z polskiego rynku odbieramy wiele sygnałów wskazujących na zainteresowanie firm cyfrową zmianą. Decydującą rolę odgrywa tu świadomość i odwaga menedżerów, którzy nie działają w modelu „po co zmieniać coś, co na razie działa”, ale myślą bardziej perspektywicznie. Dobrym przykładem są start-upy, które, choć na ogół nie są jeszcze ułożone biznesowo, odważnie sięgają po cyfrowe narzędzia i z ich pomocą skokowo poprawiają swoją pozycję na rynku.

A jak to wygląda w bardziej „dojrzałych” firmach?

Decyzja o wejściu na drogę transformacji cyfrowej często wynika z analizy rozwoju firm krajowych i zagranicznych w minionej dekadzie. Wiele firm, patrząc na korzyści wynikające z odważnych decyzji innych przedsiębiorstw, chce pójść w ich ślady. Przy tym często wyznaczają sobie i innym kierunek pożądanych zmian. Jednym z przykładów jest Airbus, który zaczyna komunikować dostawcom swoją gotowość na transformację cyfrową. Chce odejść od tradycyjnego łańcucha dostaw i zamienić go w łańcuch wartości.

Jaką pomoc w drodze do urzeczywistnienia cyfrowej zmiany może dać przedsiębiorstwom cyfrowy bliźniak (digital twin)?

Cyfrowy bliźniak tworzy nieznaną wcześniej przestrzeń do eksperymentowania, symulacji i ciągłego doskonalenia. Zmienia też spojrzenie firm na niepowodzenia. Te w biznesie są źle odbierane, bo zabierają pieniądze, czas i reputację firmy. W cyfrowym świecie błędy stają się cennymi doświadczeniami dla wszystkich działów zaangażowanych w projekt. To pozwala na uniknięcie błędów w świecie realnym. W 1986 r. rozpoczęliśmy współpracę z firmą Boeing, która dziewięć lat później wprowadziła na rynek model Boeing 777 — pierwszy samolot zbudowany bez drewnianej makiety. Zastąpił ją cyfrowy bliźniak, stworzony za pomocą technologii Dassault Systèmes. Gdy w 2012 r. debiutowaliśmy z platformą 3DEXPERIENCE, składającą się z kilkuset komponentów, dodaliśmy nowy wymiar do koncepcji cyfrowego bliźniaka. Bo digital twin to nie tylko wierne odwzorowanie konkretnego produktu. W naszej praktyce jest nim cały proces jego wytwarzania, poczynając od projektu, przez konstrukcję, a kończąc na eksploatacji i utylizacji.

W jakim stopniu 3DEXPERIENCE wprowadza inżynierów w przestrzeń współpracy i daje im poczucie działania w ekonomii doświadczeń (experience economy)?

Wymiana doświadczeń między inżynierami jest praktyką potrzebną, ale bardzo trudną. Jednak gospodarka doświadczeń jest koncepcją o wiele szerszą i dotyczy całej firmy oraz wszystkich jej działów z ich specjalizacjami. Wiadomo, że jeśli działy firmy dobrze się rozumieją i potrafią ze sobą współdziałać, to biznes dostaje skrzydeł. Tymczasem dobre rozumienie się działów (technicznego, finansowego, marketingu) jest czymś, co w praktyce niełatwo osiągnąć. Trudności przełamuje platforma 3DEXPERIENCE, która usuwa silosy w przedsiębiorstwie i umożliwia współdzielenie informacji; sprawia, że inżynier zrozumie dane z marketingu, a menedżer produkcji dane finansowe. Zamiast wysyłać setki e-maili, realizować dziesiątki spotkań, tworzyć raporty i sprawozdania, działy pracujące w środowisku platformy mogą wspólnie pracować nad projektem i wkładać w proces swój unikatowy zestaw umiejętności i doświadczenia.

Jakie firmy już wykorzystują możliwości platformy i jakie osiągają efekty?

W całym świecie są tysiące organizacji, które już zaadaptowały platformę 3DEXPERIENCE lub są w trakcie jej przyswajania. Przy czym najbardziej imponujące przykłady dają duże przedsiębiorstwa, jak wspomniani producenci samolotów czy choćby firmy z branży motoryzacyjnej: Kreisel Electric, koncerny Groupe Renault i PSA. Efekty zastosowania platformy 3DEXPERIENCE widać u nich w samych produktach, ale też w ciągłym doskonaleniu procesu ich wytwarzania oraz w stylu, w jakim działają pracownicy tych organizacji.

Czy transformacja cyfrowa jest siłą napędową gospodarki opartej na doświadczeniach? Do tej pory budowanie relacji z klientami, dbanie o dostarczanie klientom doświadczeń jest przypisywane raczej przedsiębiorstwom rozwijającym swój biznes na poziomie B2C. W jakim stopniu to podejście działa również w relacjach B2B?

To jedna z cenionych właściwości platformy 3DEXPERIENCE — umożliwia ona inżynierom m.in. poznanie opinii użytkowników końcowych o produktach przez nich skonstruowanych; w efekcie otrzymują oni informację zwrotną, która staje się impulsem do ciągłego poprawiania produktu. Tak wygląda ekonomia doświadczeń. Oznacza skrócenie drogi dojścia do optymalnych wyników, trzymanie ręki na pulsie rynku, uproszczenie współpracy wewnątrz organizacji dzięki usprawnieniu obiegu informacji i pogłębieniu ich analizy. Ale — co ważne — usprawnieniu ulega także współpraca z dostawcami czy partnerami w biznesie. Przyspieszają też procesy — wyniki możemy uzyskać dziś, a nie za kilka miesięcy. Airbus, korzystając z platformy 3DEXPERIENCE, włącza swoich kluczowych poddostawców w proces rozwoju swoich produktów już na bardzo wczesnym etapie ich tworzenia, ale z zachowaniem odrębności i niezależności kooperantów. W efekcie poddostawcy nie czują presji, by „uzależnić się” od globalnego partnera i jego wymagań, co sprzyja ich innowacyjności i przekłada się na lepszą jakość współpracy.

Na ile przemysł inżynieryjno-techniczny już staje się częścią gospodarki opartej na doświadczeniach?

Zwrot ku ekonomii doświadczeń widzimy dziś już na etapie projektowania i tworzenia produktów. Zostając jeszcze przez chwilę w branży lotniczej, podam przykład z zakresu passenger experience. Boeing w swoich nowych samolotach umieszcza większe okna, co sprawia, że pasażerowie mają wrażenie, iż na pokładzie jest więcej przestrzeni, co przekłada się na zwiększenie komfortu. Tymczasem obiektywnie tego miejsca wcale nie jest więcej niż dotychczas. Doświadczenie może zmienić postrzeganie danego produktu, a przez niego i producenta.

Dlaczego wrażliwość firm na potrzeby ich klientów i zdolność do wychodzenia im naprzeciw jest tak ważna?

Bo tkwi tu duży potencjał poprawienia konkurencyjności. Najprościej pozyskiwać rynek ceną, ale przy dużej konkurencji ten czynnik szybko dochodzi do granicy, której już nie można przekraczać, by nie psuć biznesu. Natomiast rozwijanie zdolności dostarczania doświadczeń jest podnoszeniem konkurencji na wyższy, bardziej wyrafinowany poziom. W tym zakresie ogromne postępy robią w ostatnich dekadach firmy azjatyckie. Dzięki nim konkurencja o klienta zaostrza się w skali globalnej. Polskie firmy także stają się cenionymi dostawcami. Przykładem jest nasz kolejny klient — Nowy Styl, który zaczynał prawie 30 lat temu jako rodzinna firma zatrudniająca siedmiu pracowników i produkująca trzy modele krzeseł. Dziś jest liderem w Europie w branży rozwiązań meblowych dla biur i miejsc użyteczności publicznej. Wie pan, że wszystkie stadiony na mistrzostwa Europy 2012 w Polsce zostały wyposażone w krzesła od Nowego Stylu?

Nie wiedziałem. W czym tkwi sekret ich sukcesu?

Firma dokładnie analizuje specyfikę klienta, organizację pracy, ergonomię i akustykę przestrzeni. Dzięki zapleczu technologiczno-produkcyjnemu każda oferta jest „szyta na miarę”. Takie podejście nie miałoby szansy powodzenia, gdyby nie strategia biznesowa zakładająca znaczące nakłady na R&D i wdrażanie innowacji. Nowy Styl, za pomocą technologii 3D i posiadanych danych, może przekazywać klientowi doświadczenie produktu, a na podstawie informacji zwrotnej dostosowywać go do realnych potrzeb klienta.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu