Żyjemy w epoce motywacyjnych frazesów. Porażka to lekcja – powtarzamy sobie z uśmiechem. Kryzys to szansa – dodajemy, jakby samo wypowiedzenie tych słów miało magiczną moc przemiany. Ale gdy stajemy twarzą w twarz z własną klęską, czy naprawdę wyciągamy z niej wnioski? Czy raczej wolimy zakopać ją pod stertą wymówek lub przekonać siebie i innych, że nic się nie stało? Są chwile, kiedy menedżer powinien spojrzeć w oczy leniwemu pracownikowi, którego sam zatrudnił, i powiedzieć: Odchodzisz. Ale nie robi tego – bo co, jeśli ktoś sobie przypomni, że on również uczestniczył w rekrutacji i jego osąd zawiódł? Inny lider, może w średnim wieku, budzi się z myślą, że jego kariera w firmie stanęła w miejscu. Wie, że powinien szukać nowej drogi, ale odkłada to na jutro, na przyszły tydzień, na kiedyś.
Dlaczego tak trudno nam uczyć się na błędach? Dlaczego zamiast potraktować je jak surowego, ale sprawiedliwego nauczyciela, wolimy udawać, że nigdy nie zadzwonił dzwonek na lekcję?
Chowanie głowy w piasek
Oto historia, która rzuca światło na te sprawy. Zespół inżynierów w spółce technologicznej pracował nad nowym czujnikiem medycznym, który miał być małą rewolucją: lżejszy, tańszy, bardziej niezawodny – coś, co mogło zmienić życie pacjentów i skalę zysków firmy. Termin gonił, zarząd pytał o efekty, a konkurencja czaiła się za rogiem. Po miesiącach testów produkt trafił na rynek. Na początku wszystko wyglądało dobrze – pierwsze recenzje brzmiały jak pochwały w szkolnym zeszycie. Ale potem zaczęły napływać skargi. Czujniki zawodziły w ważnych momentach, dając fałszywe odczyty. Jeden ze szpitali zgłosił, że wadliwy sprzęt niemal doprowadził do błędnej diagnozy – to był moment refleksji, że technologia to nie tylko cyfry, ale ludzkie życie.
Firma musiała wycofać produkt. Miliony poszły w błoto, a reputacja, jak porcelanowy wazon, pękła z trzaskiem. Inżynierowie zebrali się w sali konferencyjnej, a powietrze było gęste od napięcia. Co zrobili? Zamiast spojrzeć w lustro, zaczęli szukać winnych gdzie indziej. Jeden z liderów projektu rzucił, że to dostawca podesłał im trefne podzespoły. Inny dorzucił, że dział testów powinien usterkę wychwycić. Szef zespołu, czując oddech zarządu na karku, chciał jak najszybciej zamknąć sprawę. Oświadczył, że ma dość danych, by złożyć reklamację i iść dalej. Nikt nie pytał: „A może to my coś przeoczyliśmy?”. Wszyscy bali się reprymend, zwolnień, utraty premii, a może po prostu tego, że prawda okaże się bardziej skomplikowana, niż chcieliby przyznać. Wpadka trafiła pod dywan, a oni rzucili się do gaszenia pożaru – poprawiania produktu na już, byle tylko znów wyglądać na kompetentnych.
To nie jest opowieść o złych ludziach. To opowieść o nas wszystkich. Porażka nie jest miłym gościem. Nie puka do drzwi z butelką szampana. Przychodzi z lustrem, w które boimy się spojrzeć. Uczenie się na swoich pomyłkach wymaga odwagi – nie tej głośnej, heroicznej, ale cichej, codziennej, która każe nam powiedzieć: zawaliłem, ale mogę to naprawić.
Mając w głowie naszą historię, pomyślmy o tym, co sprawia, że porażka rzadko staje się lekcją, a kryzys jeszcze rzadziej szansą. I dlaczego zamiast wyciągać z nich wnioski, wolimy odwrócić wzrok. Zastanówmy się nad tym razem z Amy C. Edmondson, badaczką z Harvard Business School (HBS) i autorką książki „Dobre porażki. Jak popełniać błędy, aby odnieść sukces”, która przygląda się temu, dlaczego tak trudno nam zaprosić niepowodzenie na herbatę i zapytać: czego możesz mnie nauczyć?
Wyobraźmy sobie człowieka, który właśnie potknął się na zawodowej ścieżce – powiedzmy, szefa, którego projekt się sypie, albo pracownika, który zawiódł przełożonego. Co czuje w pierwszej chwili? Wstyd. Zażenowanie. Strach przed tym, co powiedzą inni. Prof. Edmondson mówi, że to nie przypadek – te emocje są w nas od wieków, jak echo czasów, gdy błąd mógł oznaczać śmiertelne zagrożenie. Kiedy coś nam się nie udaje, instynkt każe nam się odciąć – ukryć plamę na koszuli, wskazać palcem na sąsiada, byle tylko nie spojrzeć w lustro. Wstyd zamyka nas na ciekawość – i zamiast pytać, co poszło nie tak, budujemy mur wokół swojego ego. To ludzka rzecz, ale kosztowna – zauważa badaczka z HBS.
W świecie wokół nas - w domach, firmach, w społeczności - porażka często naznacza nas piętnem. W wielu miejscach ciągle króluje gra w obwinianie. Ktoś musi być winny, ktoś musi ponieść karę. Amy C. Edmondson widzi to w korporacjach, w których nawet najmniejszy błąd jest jak gorący kartofel – rzucamy go komuś innemu, choć należałoby zapytać: co możemy z tym zrobić? Tam, gdzie za potknięcia wymierza się kary, ludzie wolą zamiatać problemy pod dywan. Efekt bywa taki, że przedsiębiorstwa wpadają w stagnację albo problemy, bo nikt nie chce podjąć się eksperymentu. Po co, skoro porażka to synonim hańby?
Obsesja sukcesu
Jak zaryzykować potknięcie w środowisku, które ma obsesją na punkcie wygrywania? W mediach, w firmowej kuchni, w rozmowach przy kawie chwalimy się zwycięstwami, a o niewygodnych faktach wspominamy półgębkiem, jeśli w ogóle. W mediach społecznościowych ludzie opowiadają o swoich awansach i sukcesach dzieci oraz pokazują zdjęcia z atrakcyjnych wakacji, ale o tym, że coś się nie udało, jest cicho.
Efektem jest złudzenie – wydaje się nam, że wszyscy wokół radzą sobie lepiej i tylko my potykamy się w biegu. W takim klimacie testowanie brzmi jak hazard – grozi utratą reputacji i stanowiska. Instynkt samozachowawczy radzi trzymać się tego, co bezpieczne. Liderzy udają skuteczność i trzymają się kurczowo sprawdzonych rozwiązań. W rezultacie umiera szansa na innowację.
Ale spójrzmy głębiej, do środka. Od niewiary w siebie tylko krok do nadmiaru pewności. Mamy w sobie coś, co każe nam wierzyć, że jesteśmy lepsi, niż pokazują fakty – cichy głos, który szepcze: to nie przeze mnie, to przez okoliczności. Psychologowie nazywają to efektem Dunninga-Krugera, ale nie potrzeba fachowych terminów, by pokazać, jak iluzja nieomylności każe wystrzegać się próbowania nowości. Jeśli porażka burzy nasz obraz kompetentnego ja, staramy się jej unikać za wszelką cenę, co utwierdza naszą mierność i bierność.
Jeszcze jedno – uczenie się na błędach to nie magia. To praca. Potrzebujemy narzędzi: umiejętności rozkładania porażki na części, oddzielania tego, co od nas zależało, od tego co nie, i planowania, co dalej. Ale kto ma na to czas? Kto chce siadać z notesem i analizować, dlaczego coś się posypało, skoro można rzucić się w wir kolejnego zadania i udawać, że przeszłość się nie liczy? Bez tej refleksji porażka zostaje tylko bólem, a nie drogowskazem.
Lustro, nie bat
Barier, przez które nie uczymy się na swoich wpadkach, jest więcej niż gwiazd na niebie. Ale zdaniem Amy C. Edmondson jedna przeszkoda góruje nad resztą – brak bezpieczeństwa psychologicznego. Co to takiego? Załóżmy, że trwa spotkanie w firmie. Ktoś ma pomysł – może śmiały, może trochę nieokrzesany – ale siedzi cicho, bębniąc palcami pod stołem. Ktoś inny widzi, jak firma marnuje materiały, ale zaciska usta. Dlaczego? W głębi duszy obaj czują ten znajomy ucisk, taki ciężar na piersi – lęk, że jeśli się odezwą, jeśli pokażą pęknięcie w pancerzu albo rzucą coś, co nie wszystkim się spodoba, runie na nich lawina. Krytyka. Śmiech. A może coś gorszego – szept za plecami, cień na karierze, drzwi z napisem „wyjście”.
A teraz inna scena: ten sam człowiek wstaje i mówi: To się nie udało, ale wiem, jak to naprawić – i zamiast dezaprobaty dostaje wsparcie. Kolega proponuje lepsze wykorzystanie surowców – i zamiast przewracania oczami zaczyna się konstruktywna dyskusja. To właśnie bezpieczeństwo psychologiczne – niewidzialna, lecz potężna siła, która decyduje o tym, jak pracujemy i uczymy się razem.
Piękna teoria? Nie, to się zdarzyło naprawdę, we wspomnianym zespole inżynierów pracujących nad nowym czujnikiem medycznym. Kilka miesięcy po wpadce dołączyła do nich Anna, nowa menedżerka z doświadczeniem w kryzysach i wiarą w bezpieczeństwo psychologiczne. Nie przyjęła na wiarę raportu o winie dostawcy – zwołała zebranie i rzuciła: nie szukam kozłów ofiarnych, chcę wiedzieć, dlaczego to się stało i co z tym zrobimy. Poprosiła, by każdy opowiedział, co widział w procesie – bez ocen, tylko fakty. Zespół z początku milczał, podejrzliwy, ale jej upór – interesują mnie dane, nie wina – przełamał lody. Jeden przyznał, że pominęli test stabilności w pośpiechu, inny, że nie dopytali dostawcy o niejasności, a ktoś zauważył, że presja czasu rozbiła komunikację na silosy. Anna spytała: Czego nas to uczy? I wtedy zobaczyli: problem tkwił nie tylko w materiałach, ale w ich własnych założeniach i chaosie. Porażka stała się lustrem, a nie batem – lekcją, która zaczęła ich zmieniać.