Popularny film na YouTubie przedstawia B.F. Skinnera, który trenuje gołębia. Używając ziarna jako nagrody, psycholog skutecznie motywuje ptaka do wykonania obrotu. Ten eksperyment jest często przytaczany jako przykład skutecznego wpływania na zachowania – również ludzi. Oczywiście w naszym wypadku ziarno zastępuje gratyfikacja finansowa, społeczna lub emocjonalna. Pomyślmy o pracowniku, którego do większego zaangażowania może skłonić premia, uścisk ręki prezesa czy obietnica awansu. Jednak coraz więcej badań podważa skuteczność gołębiej metody Skinnera w świecie biznesu i kariery. Wykazują one, że wyższe zarobki, premie oraz atrakcyjne świadczenia pozapłacowe mają krótkotrwały wpływ na zatrudnionych, a nawet może zaistnieć negatywna korelacja między tymi bodźcami a wydajnością i zadowoleniem pracowników.
Zastanówmy się, jakie czynniki faktycznie pobudzają potencjał twoich podwładnych, a jakie mogą go osłabiać i tłumić.
Bądź autentyczny
Niektórzy liderzy uważają, że muszą zawsze odgrywać rolę niezłomnych superbohaterów, bo tylko wtedy ludzie skoczą za nimi w ogień. Ukrywają wątpliwości, obawy i uczucia w przekonaniu, że nawet umiarkowana wylewność pozbawiłaby ich autorytetu. Nic bardziej mylnego. Guantama Makunda i Gianpiero Petriglieri, profesorowie zarządzania, w rozmowie z „Harvard Business Review” twierdzą, że okazywanie emocji nie jest błędem, jeśli nie staje się codzienną praktyką. Zdaniem ekspertów bycie autentycznym i pokazywanie swojej ludzkiej strony może wzmocnić pozycję szefa. Dobrym przykładem jest Linda Rottenberg, współzałożycielka i dyrektor generalna Endeavor Global, która nieodmiennie prezentowała się jako pewna siebie i zdecydowana, ale gdy jej mąż zachorował na złośliwy nowotwór kości, ociepliła swój wizerunek. W tym trudnym czasie Linda rzadziej pojawiała się w biurze i jakie było jej zdziwienie, że mimo mniejszego nadzoru jej zespół dawał z siebie więcej niż się spodziewała
Kiedy mąż odzyskał zdrowie, Rottenberg wróciła do pracy z nową perspektywą. Zamiast utrzymywać nieprzystępną i surową fasadę, pozwoliła sobie na większą otwartość i wrażliwość. Ku jej zdumieniu podwładni zareagowali pozytywnie na tę zmianę, deklarując gotowość do podążania za nią wszędzie. Ta historia pokazuje, że autentyczność szefa może być kluczem do budowania głębszych relacji i większego zaufania wśród pracowników, co niechybnie skutkuje wzrostem ich motywacji.
Unikaj mikrozarządzania
Życiowa sytuacja zmusiła Lindę Rottenberg do porzucenia nadmiernej kontroli wszystkich i wszystkiego. Niestety, ciągłe patrzenie pracownikom na ręce połączone z dawaniem im drobiazgowych instrukcji jest powszechnym nawykiem przełożonych. Witold Kowalski, były prezes Nike Poland, w książce „Świadomy lider” sugeruje, że mikrozarządzanie – bo o nim tu mowa – dotyczy szczególnie świeżo upieczonych szefów. Może być skutkiem niepewności, którą odczuwają na nowym stanowisku, i lęku, że otoczenie zechce im spłatać nieprzewidywalnego figla. Ponadto bywa oznaką wygodnictwa – łatwiej jest koncentrować się na szczegółach, działaniach taktycznych oraz krytykować lub karać za najmniejsze potknięcie, niż realizować długookresową strategię, bo to oznacza przekazanie zatrudnionym obowiązków i uprawnień, a także większą tolerancję na błędy. Przy skupieniu się na detalach i pomyłkach nie ma jednak przestrzeni na innowacyjność i wypracowanie rozwiązań systemowych.
Witold Kowalski usprawiedliwia mikrozarządzanie na początku przygody z przywództwem. Menedżer na starcie powinien dostać trochę czasu na otrzaskanie się z nową rolą i pokonanie wewnętrznego lęku. Problem widzi wtedy, gdy ten etap trwa zbyt długo. „Dopiero gdy podzielisz się odpowiedzialnością za firmę z podwładnymi jako lider, oni odpłacą ci wysoką kreatywnością i zaangażowaniem w pracy” – uświadamia Witold Kowalski.
Chwal, zamiast ganić
Wspomnieliśmy o krytykowaniu i karaniu. To tyleż częsty, co nieskuteczny sposób motywowania. Wskazywanie „winowajców” przynosi efekt odwrotny do zamierzonego – zamiast ubywać, przybywa osób, które źle postępują. Odpowiada za to zasada psychologiczna nazywana społecznym dowodem słuszności, według której człowiek, nie wiedząc, co jest słuszne, podejmuje decyzje lub przyjmuje postawy takie same jak większość grupy.
Potwierdza to eksperyment, który Robert Cialdini przeprowadził jeszcze jako student w Parku Narodowym Skamieniałego Lasu w Arizonie. Badanie dotyczyło wpływu różnych komunikatów na zachowanie turystów w kontekście zabierania skamieniałego drewna. Użyto dwóch rodzajów znaków. Na pierwszym była grupa ludzi zbierających drewno oraz informacja: „Wiele osób zabiera skamieniałości z parku, niszcząc jego naturalny krajobraz”, z ilustracją. Drugi znak ostrzegał: „Nie wynoś skamieniałości z parku, aby zachować jego naturalny stan”, pokazując tylko jedną osobę zbierającą drewno.
Kiedy nie było żadnego znaku, turyści zabrali niespełna 3 proc. drewna. Gdy znak przedstawiał grupę ludzi, ubytek wyniósł 8 proc. Z kolei przy znaku z jedną osobą zniknęło tylko 1,7 proc. „zakazanego” surowca. Wyniki te sugerują, że częściej postępujemy nieodpowiednio, gdy widzimy, że inni robią to samo. Jak więc sprawić, by ogół pracowników zachowywał się zgodnie z naszymi oczekiwaniami? Odpowiedź jest prosta: wystarczy wskazać jak najwięcej ludzi zmotywowanych, a inni pójdą w ich ślady.
Nie polegaj na pieniądzach
Wracając do B.F. Skinnera i tezy, że jesteśmy jak gołębie, tyle że zamiast ziarna potrzebujemy gratyfikacji finansowej. Wielu szefów sądzi, że pieniądze są najlepszym motywatorem, ale rzeczywistość jest bardziej skomplikowana. Weźmy pod uwagę wolontariuszy, którzy poświęcają setki godzin na pracę na rzecz organizacji non profit, nie otrzymując za to wynagrodzenia. Próby zachęcenia ludzi do organizowania Wigilii dla bezdomnych, pomagania w schronisku dla zwierząt czy honorowego krwiodawstwa przez oferowanie prowizji lub kart członkowskich mogą zniechęcić ludzi do bezinteresowności.
Kathleen D. Vohs, profesor z Uniwersytetu Minnesoty, badała przez lata wpływ pieniędzy na ludzkie zachowanie. W jednym z eksperymentów uczestnicy zostali umieszczeni w pokoju z komputerem, na którym wygaszacz ekranu pokazywał rybki lub pieniądze albo był wyłączony. Kazano im przygotować dwa krzesła dla innych osób. Osoby, które widziały na wygaszaczu pieniądze, ustawiały krzesła dalej niż te, którzy miały rybki lub czarny ekran.
Wygląda na to, że zewnętrzne motywatory, takie jak podwyżka lub premia, mogą nie tylko negatywnie oddziaływać na jednostki, ale też zespoły – wprowadzając do wzajemnych interakcji dystans, a może nawet rywalizację. Ta obserwacja podkreśla, że ludzkie zachowanie jest znacznie bardziej skomplikowane niż prosty mechanizm reagowania na bodźce, taki jak u gołębi. Menedżerowie powinni uwzględniać tę złożoność w swoich strategiach zarządzania i motywowania pracowników.