Czy zdarza się Wam, że menedżerowie w Waszej firmie o swojej relacji z handlowcami mówią: „Już tysiąc razy im mówiłem, żeby wykonywali więcej telefonów, realizowali więcej spotkań, domykali sprzedaż, planowali swoje działania krótko- i długoterminowo, itd.”?
W efektywnym zarządzaniu sprzedażą można się opierać na sprawdzonych i skutecznych rozwiązaniach. Współczesny menedżer zarządzający grupą handlowców powinien swobodnie korzystać z takich narzędzi jak prowadzenie mini szkoleń i sesji coachingowych, prowadzenie rozmów motywacyjnych i korygujących czy planowanie, monitorowanie i egzekwowanie zadań.
Umiejętność naturalnego stosowania tych mechanizmów może w zdecydowany sposób przełożyć się na wyniki w sprzedaży.
Zapraszamy do przesyłania swoich pytań na adres [email protected]. W tym tygodniu na pytania Czytelników odpowiadają eksperci Sandler Training.
Pytanie: Czym można motywować handlowców, oprócz premii?
Zasadniczo są trzy grupy motywatorów, na których możemy a nawet powinniśmy oprzeć motywowanie handlowców. Pierwsza grupa to czynniki oparte na relacjach; dla wielu handlowców przynależność do grupy, możliwość pracy w zgranym zespole, a także dobra relacja z przełożonym bywają co najmniej równie mocne jak motywacja finansowa. Inna grupa motywatorów to elementy związane ze statusem; często możliwość bycia wyróżnionym na tle grupy, zdobycie pozycji lidera, czasem również wyróżniająca nazwa stanowiska może nam pomóc zmotywować pracowników. Ostatnia grupa czynników motywujących to oczywiście osiągnięcia; przede wszystkim oczywiście finansowe, ale mogą się tu też liczyć osiągnięcia na innych polach. Oczywiście rzadko jest tak, że motywatory danego handlowca należą tylko do jednej grupy, zwykle jest to kombinacja różnych czynników. Ale znajomość największej liczby motywatorów nie zastąpi nam wiedzy o naszych podwładnych. Tylko gruntowna znajomość indywidualnych celów i motywacji każdego pracownika pomoże nam zmotywować go do osiągania ambitnych, ale też wspólnie uzgodnionych celów.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy – ekspert Sandler Training
Pytanie: Jakie są skuteczne metody zarządzania sprzedażą?
Możemy się tu posłużyć dwoma wymiarami podawanymi często jako bardzo skuteczne w zarządzaniu ludźmi. Wspieram i wymagam.
Wspieram, czyli pomagam osiągać wyniki, uczę technik sprzedaży lub potrafię zorganizować pracownikom tę naukę. Pomagam im efektywnie planować i monitorować własne osiągnięcia. Pomagam im uczyć się odpowiedzialności za własny rozwój. Potrafię pokazać im szeroko rozumiane korzyści wynikające z uczenia się i konsekwentnego praktykowania rozwijanych umiejętności.
Wymagam, czyli monitoruję rozwój swojego zespołu, sprawdzam czy wykonują określone zadania i jak faktycznie wygląda ich dynamika i jakość wykonywanej pracy.
Pojawiają się przy okazji dwa generalne wymiary pracy w sprzedaży: dynamika pracy i jakość wykonywanych działań sprzedażowych.
Dynamika czyli wszelkie aktywności i ilości prowadzonych działań, takie jak: ilość prowadzonych rozmów telefonicznych, handlowych, zamknięć sprzedaży, nowych kontaktów, poleceń itd. Jakość czyli jaki jest poziom tych działań? Czy sposób prowadzenia rozmów z klientami jest zgodny z oczekiwaniami firmy? Czy daje realną szansę na osiąganie oczekiwanych wyników? Itd..
Uczymy menedżerów jak korzystać z dostępnych narzędzi w skutecznym zarządzaniu sprzedażą. Widzimy na co dzień co liderom w sprzedaży i zarządzaniu sprzedażą przynosi najlepsze efekty i jak można skutecznie wdrażać mechanizmy działania przynoszące najwięcej korzyści.
To jakie rozwiązania mogą być zastosowane i jak powinny przebiegać zawsze zależy w dużym stopniu od obecnej kultury pracy obowiązującej w danej organizacji oraz od specyfiki sprzedaży. Poniżej najczęściej stosowane praktyki w skutecznym zarządzaniu sprzedażą.
Prowadzenie spotkań zespołu
Cykliczne spotkania zespołu prowadzone w odpowiedni sposób mogą być bardzo skutecznym narzędziem w zarządzaniu sprzedażą. Są liderzy, którzy zarządzają poprzez spotkania zespołów. Podstawowe założenia takich spotkań to:
- odbywają się cyklicznie 2-4 razy tygodniowo;
- trwają od 60 do 120 minut;
- w trakcie spotkania menedżer dokładnie, konsekwentnie omawia z każdym uczestnikiem jego miniony tydzień (okres ) pracy i planują wspólnie przyszły. W trakcie rozmowy poruszane są kwestie ilości i jakości prowadzonych rozmów przez telefon, w cztery oczy, zamknięć sprzedaży, planów krótkoterminowych i długoterminowych, plany edukacyjne związane z poszczególnymi mechanizmami stosowanymi w działaniach handlowych.
Prowadzenie mikro szkoleń
- może odbywać się jako część spotkania zespołu lub jako oddzielne spotkanie;
- dotyczy praktycznego ćwiczenia kolejnych umiejętności, kluczowych w działaniach zespołu sprzedaży
- jest prowadzone cyklicznie w uzgodnionych z wyprzedzeniem terminach;
- zajęcia są prowadzone w formie warsztatu;
- menedżer powinien mieć podstawową wiedzę w zakresie prowadzenia krótkich, warsztatowych spotkań szkoleniowych.
Coaching
Wokół coachingowej metody pracy menedżera z handlowcem jest sporo różnych opinii, np. taka, że menedżer nie może występować w roli coacha z podwładnym. Coaching jest trudnym ale bardzo skutecznym narzędziem wspierającym rozwój kompetencji pracowników. Musi być prowadzony partnersko według pewnych określonych reguł postępowania. W zarządzaniu pracą handlowców proponujemy najczęściej krótkie 20-40 minutowe sesje nakierowane na rozwój konkretnych umiejętności. Dopuszczamy tu opcję ćwiczenie konkretnych zachowań podczas realizowanej sesji:
- prowadzenie mini spotkań coachingowych lub pełnych sesji coachingowych;
- spotkania menedżera z handlowcem w cztery oczy;
- sesje są cykliczne, np. 2 x miesięcznie z każdym pracownikiem;
- menedżer prowadzi notatki ze spotkań i dba o logiczną kontynuację kolejnych sesji z danym pracownikiem.
Wspólne spotkania z klientami
Czasami takie wspólne spotkania w terenie są traktowane jako część prowadzonych sesji coachingowych, mogą też funkcjonować nie zależnie:
- menedżer jedzie na wspólne spotkanie handlowe z pracownikiem;
- występuje podczas spotkania jako obserwator;
- przed spotkaniem menedżer i pracownik ustalają jego przebieg i główne zasady postępowania;
- po spotkaniu omawiają jego przebieg.
W zarządzaniu ludźmi promowane jest często prowadzenie rozmów motywujących i korygujących z pracownikami. W zarządzaniu sprzedażą zdecydowanie mogą być również prowadzone takie rozmowy. Często elementy tych rozmów występują podczas prowadzonych sesji coachingowych, spotkań zespołu lub podczas mikro szkoleń.
Wspólne planowanie
Rozmowy dotyczące planowania mogą być osobną kwestią. Mogą być też integralną częścią wspomnianych wcześniej spotkań zespołu lub sesji coachingowych.
Coraz częściej zachęcamy menedżerów do aktywnego wykorzystywania różnych aplikacji dostępnych w telefonach komórkowych, na tabletach itp..
System video konferencji czy tele coaching wpisują się powoli w stały zestaw narzędzi wykorzystywanych w efektywnym zarządzaniu sprzedażą.
Odpowiedzi udzielił: Robert Chojnacki – ekspert Sandler Training
Pytanie: Co jest lepsze planowanie sprzedaży w długim czy krótkim okresie?
Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Można je rozpatrywać w wielu aspektach, ja zajmę się dwoma – dokładność planowania oraz wpływ planowania na motywację handlowców.
Najlepiej planować dokładnie, ale w przypadku wielu branż jest to trudne. Branże związane z modą (sprzedaż odzieży lub obuwia) są bardzo zależne od wahań pogodowych. Szybkie nadejście chłodów jesienią spowoduje bardzo dużą sprzedaż płaszczy, kurtek czy ciepłego obuwia już nawet we wrześniu. Jeśli zima się opóźnia duża sprzedaż jest notowana dopiero w listopadzie. Podobne wahania dotyczą również np. rynku opon zimowych.
W tego typu przypadkach planowanie miesięczne może okazać się zawodne więc lepiej jako ostateczny okres planowania i rozliczeń przyjąć kwartał lub półrocze/ sezon. Oczywiście należy kontrolować zaawansowanie wykonania planu w trakcie okresu rozliczeniowego we wcześniej ustalonych datach kontrolnych. Stałe monitorowanie postępów wykonania planów pomaga reagować na nieprawidłowości odpowiednio wcześnie.
Innym ważnym aspektem sposobu planowania jest płacowy system motywacyjny. Jeśli handlowcy otrzymują stosunkowo niskie wynagrodzenie zasadnicze a wysokie premie/ prowizje korzystanie z precyzyjnych miesięcznych celów sprzedaży jest konieczne. Rozliczenie odbywa się miesięcznie a waga premii/ prowizji w całości wynagrodzenia jest ogromna.
W przypadku gdy pensje zasadnicze są stosunkowo wysokie a premie stosunkowo małe (rzędu 10-20% miesięcznie) warto stawiać cele sprzedażowe w dłuższej perspektywie (kwartał, półrocze lub rok). W trakcie rozliczenia w dłuższym okresie skumulowana wartość bonusów rośnie i jest zdecydowanie bardziej motywująca. Premia w wysokości dwóch dodatkowych pensji na koniec roku robi zdecydowanie większe wrażenie niż 15% miesięcznie.
Odpowiedzi udzielił: Jacek Czarnowski – ekspert Sandler Training
Pytanie: Jak rozliczać czas i mierzyć efektywność pracy handlowca?
Zacznijmy od mierzenia efektywności. Przede wszystkim powinniśmy zdefiniować indywidualne cele, które każdy z handlowców zaakceptuje i podejmie się realizować. Cele mogą oczywiście dotyczyć obrotu lub marży generowanej przez handlowca, liczby kupujących klientów czy wielkości średniego zamówienia. Następnym krokiem winno być ustalenie parametrów kontrolnych (tzw. KPI – key performance indicators). Takie parametry jak np. ilość telefonów do nowych klientów, ilość umawianych spotkań pomogą nam zmierzyć aktywność handlowca, czyli czy pracownik podejmuje odpowiednią liczbę działań do oczekiwanych rezultatów. Jeśli zdefiniujemy sobie te wskaźniki, to drugim krokiem będzie bieżące monitorowanie realizacji tych wskaźników. Celem takiego monitoringu jest z jednej strony sprawdzenie na ile osiągnięte do tej pory wyniki odpowiadają założonemu celowi, z drugiej strony weryfikacja zdefiniowanych wspólnie wskaźników. Wynikiem monitoringu będzie jedna z czterech sytuacji, kiedy:
• realizowane są zarówno cel jak i wskaźniki – gratulacje i wracamy do pracy, pozostaje tylko kwestia zbudowania narzędzi motywacyjnych, aby te wyniki utrzymać;
• cel jest osiągnięty, ale wskaźniki nie – pytanie czy mamy do czynienia z mistrzem sprzedaży czy ze szczęściarzem? Warto przyjrzeć się bliżej przyczynom tych sukcesów. Być może ustaliliśmy mało ambitne i zbyt łatwe do osiągnięcia cele?
• KPI są realizowane, ale cel nie – jeżeli uznamy, że mimo odpowiedniej aktywności handlowca, nie osiąga on proporcjonalnych do tej aktywności wyników, możemy sprawdzić jak radzi sobie ze sprzedażą robiąc tzw. symulacje rozmów handlowych wewnątrz firmy czy uczestnicząc w spotkaniach/ rozmowach handlowych jako bierny obserwator. Weryfikując w ten sposób radzenie sobie z trudniejszymi sytuacjami czy klientami możemy zidentyfikować umiejętności handlowe naszego pracownika, być może potrzebne będzie wsparcie dla handlowca w postaci szkolenia lub caochingu.
• ani wskaźniki, ani cel zostały osiągnięte – w tej chyba konieczna będzie nasza stanowcza interwencja i działania korygujące!
Co prawda to mój osobisty punkt widzenia, ale jeżeli zbudujemy i konsekwentnie wdrożymy proces motywowania, stawiania celów oraz cyklicznego monitoringu, problem rozliczania czasu pracy handlowca staje się tematem co najmniej drugo- jeśli nie trzecioplanowym. W przypadku handlowców pracujących w typowo mobilnym systemie pracy rozwiązaniem może być monitoring oparty na technologii GPS.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy – ekspert Sandler Training
Pytanie: Co to są mini szkolenia i jak często powinniśmy je przeprowadzać?
Mini szkolenia to trening skoncentrowany na bardzo wąskim obszarze – wybranej technice, metodzie pracy, wybranym fragmencie cyklu sprzedaży, wycinku wiedzy merytorycznej, etc. Celem jest podniesienie kompetencji uznanych za priorytetowe w danym momencie lub tych, które dyktuje logika procesu rozwojowego jeśli – co zalecane – mini szkolenie stanowi fragment większego programu rozwojowego.
Z reguły celem jest wykształcenie/ wzmocnienie pewnych zachowań poprzez ćwiczenia w warunkach możliwie zbliżonych do realiów zawodowych, tak by nowe umiejętności mogły być wdrożone w pracę uczestników bezpośrednio po mini szkoleniu.
Częstotliwość mini szkoleń zależy w pierwszej kolejności od rytmu pracy zespołu i logistyki spotkań wewnętrznych. Praktycznie każde spotkanie zespołu może zawierać elementy rozwojowe, co podnosi jego atrakcyjność w oczach uczestników. Można nawet organizować mini szkolenia częściej, na zasadzie – kto akurat jest na miejscu, ten uczestniczy. Nie ma bowiem konieczności zbierania wszystkich w jednym czasie. Nie ma nawet konieczności by mini szkolenia prowadził manager, mogą to robić rotacyjnie wybrani lub wszyscy sprzedawcy, po uprzednim uzgodnieniu programu z managerem.
Treść mini szkoleń rozumianych jako cykl zależy natomiast przede wszystkim od potrzeb zespołu – od stopnia wdrożenia materiału z poprzednich mini szkoleń (bieżącego poziomu kompetencji) i od zmieniających się wymagań rynkowych.
Odpowiedzi udzielił: Grzegorz Chojnacki – ekspert Sandler Training
Pytanie: Jak egzekwować zadania od podwładnych?
Zakładam, że aktualnie jest kłopot z egzekwowaniem zadań od podwładnych. Aby nie zaniedbać niczego trzeba zająć się problemem na kilku płaszczyznach:
1. Włączyć podwładnych (handlowców) w proces planowania. Szczególnie w chwili poszukiwania kolejnych szans rynkowych oraz rozdzielania celów na poszczególnych handlowców. Jeśli handlowcy będą współautorami planu będą go w większym stopniu akceptować.
2. Przeprowadzić przed przekazaniem nowych zadań (założeń sprzedażowych na nowy okres) rozmowy na temat oczekiwań handlowców i ich źródeł motywacji. Poznanie tych zagadnień pozwoli na lepsze dopasowanie sposobów motywacji szczególnie pozamaterialnej.
3. Po przekazaniu zadań sprzedażowych trzeba również wyznaczyć zestaw tzw. KPI czyli kluczowych aktywności (czynności), które pozwolą handlowcowi osiągnąć cel sprzedażowy. Prócz celów i koniecznych do jego wykonania czynności należy określić daty w trakcie okresu rozliczeniowego (planistycznego), w których odbędzie się ocena stopnia wykonania celu sprzedażowego oraz ocena stopnia wykonania kluczowych aktywności.
4. We wcześniej wyznaczonym czasie menedżer odbywa z podwładnym rozmowę, w trakcie której przekazuje mu kompleksowe informacje na temat wyników oraz określa – jeśli to potrzebne – obszary wymagające rozwoju.
5. Menedżer poprzez działania szkoleniowe, coachingowe i inne pomaga podnieść umiejętności handlowca i udziela mu niezbędnego wsparcia w tym zakresie. Działania te odbywają się na obszarach, w których umiejętności handlowca okazały się zbyt niskie aby bezpiecznie wykonać założone aktywności (KPI) i/lub zdania sprzedażowe.
6. Jeśli poziom zaangażowania czy postawa handlowca są na nieakceptowalnym poziomie. To należy działać w taki sposób aby nieprawidłowe zachowania podwładnego zakończyły się w możliwie najkrótszym czasie. Jeśli nie uzyskamy poprawy należy zaakcentować sankcje, które pojawią się jeśli sytuacja nie ulegnie zmianie. Jeśli poprawa nie nastąpi należy być konsekwentnym i wykonać kroki , które wcześniej były zapowiedziane.
Mam nadzieję, że rzadko trzeba będzie stosować kroki opisane w punkcie 6.
Odpowiedzi udzielił: Jacek Czarnowski – ekspert Sandler Training
Pytanie: Z czego powinno składać się wynagrodzenie handlowca żeby motywowało go do pracy?
Paleta motywatorów wykorzystywanych w siłach sprzedaży jest szeroka. Należy zawsze pamiętać, że istotną rolę ogrywają motywatory pozafinansowe związane z motywującym wpływem menedżera; mogą to być bardzo różne rozwiązania. W ramach składników samego wynagrodzenia istotnych jest kilka czynników:
- wysokość wynagrodzenia stałego – pensja;
- relacja wynagrodzenia stałego i prowizji oraz ewentualnych premii od wyników;
- wiedza „zarządu” firmy w zakresie pozycjonowania wynagrodzeń w firmie i w kontekście innych firm zbliżonych branżowo oraz stanowisk pracy o porównywalnych zakresach obowiązków. Badania poziomu zadowolenia pracowników z wynagrodzeń w organizacjach pokazują, że najczęściej niezadowolenie z wynagrodzenia deklarują pracownicy którzy otrzymują najwyższe wynagrodzenia w swojej grupie zawodowej (porównując poziomy wynagrodzeń w różnych firmach) oraz ci, którzy otrzymują najniższe wynagrodzenia. Pracownicy plasujący się „w środku” statystyk pokazujących wysokość wynagrodzeń najrzadziej okazują niezadowolenie. To pokazuje pewną złożoność obszaru polityki wynagrodzeń.
Podsumowując mamy 3 generalne składniki wynagrodzeń:
1) Pensja;
2) Prowizja;
3) Premia.
Proporcje podziału tych składników oraz sposoby ich naliczania to odrębna, często wręcz strategiczna kwestia dla organizacji. Najlepiej jeżeli jest dobrze dopasowana do specyfiki branży, sposobu działania handlowców, itp. Warto czasami skorzystać z porady fachowców specjalizujących się w polityce płacowej w organizacjach.
Często istotnym elementem wynagradzania pracowników są różne dodatkowe świadczenia (wyjazdy, nagrody, dofinansowania np. w zakresie szeroko rozumianej edukacji lub w zakresie różnych aktywności sportowych, itp.) Tutaj kluczowym elementem może być dopasowanie rodzaju dodatkowego świadczenia do realnych oczekiwań poszczególnych pracowników z uwzględnieniem wyraźnych różnic w postawach pracowników z pokolenia X i Y.
Strategia wynagrodzeń jest często jednym z decydujących elementów w budowaniu stabilnej organizacji nastawionej na osiąganie wysokich wyników w sprzedaży i powinna być dokładnie dopasowana do konkretnych parametrów występujących w danej firmie.
Odpowiedzi udzielił: Robert Chojnacki – ekspert Sandler Training
Pytanie: W ostatnim czasie nasza firma, działająca w branży bezpośredniej sprzedaży wyrobów leczniczo-rehabilitacyjnych, uruchomiła sklep internetowy. E-commerce staje się coraz ważniejszym źródłem przychodów firmy. Zespół handlowców wyraża niezadowolenie z tego faktu, traktując e-sklep jako poważną konkurencję dla siebie. Jak możemy zaradzić pogarszającej się atmosferze w zespole handlowców - nasza firma nie chce rezygnować ze sprzedaży przez internet, ale jednocześnie chcemy rozwijać nasz dział sprzedaży telefonicznej. Nie chcemy również dokonywać zróżnicowania cenowego artykułów sprzedawanych za pośrednictwem internetu i sprzedawców telefonicznych.
Problem współistnienia różnych kanałów sprzedaży jest z pewnością bardzo istotny dla stabilności organizacji i wymaga dogłębnej analizy rzeczywistych sytuacji mających wpływ na różne segmenty firmy. Trudno jest tutaj zaproponować jakieś konkretne rozwiązanie bez znajomości całego spektrum tego zagadnienia w danej firmie. Można na poziomie ogólnym wyprowadzić pewne założenia co do generalnych zasad postępowania w takich sytuacjach. Dokładna recepta może powstać tylko po procesowym przeanalizowaniu faktów połączonych z badaniem postaw pracowników wobec tej sytuacji. To, że deklarują niezadowolenie jest naturalne. Odczuwają z pewnością rożne zagrożenia, które mogą realnie wpływać na komfort ich pracy lub nawet na wysokość ich dochodów. Obawy pracowników mogą też mieć podłoże mniej racjonalne.
Często niezadowolenie pracowników ma inne podłoże lub jest wynikiem różnych czynników. Wówczas fakt rozwoju innych kanałów sprzedaży jest tylko impulsem do uwolnienia się wcześniej nagromadzonych negatywnych emocji. Bardzo ważne jest aby można to było racjonalnie zbadać i rozróżnić. Zakładając, że nie ma innego tła tego niezadowolenia pierwszym krokiem w szukaniu rozwiązania jest analiza sytuacji. Pomocne mogą tu by ankiety, wywiady z pracownikami lub moderowane spotkania z wybranymi grupami reprezentatywnymi. Jeżeli to możliwe to warto objąć procesem cały zaangażowany w to zespół. Można spojrzeć na to jak na zmianę (patrz zarządzanie zmianą) i konflikt (patrz zarządzanie konfliktem). Wówczas łatwiej jest dobrać adekwatne narzędzia wykorzystywane w takich sytuacjach. Dużo informacji na temat zarządzania zmianą i zarządzania konfliktem jest dostępnych w internecie. Można też skorzystać z dostępnej literatury lub wynająć konsultanta i zlecić mu przeprowadzenie firmy przez tę trudną sytuację.
Podsumowując można wykonać następujące kroki:
- Analiza makro-środowiska firmy.
- Uzasadnienie konieczności zwiększenia kanałów sprzedaży vs. stabilizacja pracy dla działu handlowego. Jeżeli upadnie firma to upadnie też jej dział handlowy.
- Komunikacja ze wszystkimi zaangażowanymi w problem grupami pracowników.
- „Expose szefa” - Gdzie jako firma byliśmy „ wczoraj”? Gdzie jesteśmy „ dzisiaj”? Dokąd zmierzamy „jutro” i jaką musimy obrać drogę aby utrzymać się na coraz bardziej konkurencyjnym rynku?
- W razie potrzeby badanie postaw pracowników.
- Zastosowanie narzędzi adekwatnych do zarządzania zmianą i ewentualnie do zarządzania konfliktem.
Odpowiedzi udzielił: Robert Chojnacki – ekspert Sandler Training
Pytanie: Jestem nowym szefem sprzedaży, jak powinienem nawiązać prawidłowo relacje z moim działem sprzedaży?
Nowy szef sprzedaży to zmiana, która przez członków zespołu może zostać odebrana jako szansa lub zagrożenie. Wielu z pracowników w takiej sytuacji zastanawia się czy działania handlowe będą kontynuacją dotychczasowej polityki czy raczej oznaczać będą innowację. Nie bez znaczenia są powody takiej zmiany: obsadzenie nowego stanowiska czy zastąpienie dotychczasowego szefa sprzedaży. Wiele zależy od osoby, która obejmuje stanowisko szefa sprzedaży: czy jest to osoba z zewnątrz czy jest to efekt np. awansu wewnętrznego i nowy szef miał okazję poznać wcześniej swój zespół (być może z innej perspektywy). Bez względu na pojawiające scenariusze podstawowym wyzwaniem przed jakim staje nowy szef sprzedaży jest koncentracja zespołu na realizacji celów sprzedażowych oraz umiejętne połączenie jego osobistych doświadczeń z wartościami zespołu, którym zaczyna zarządzać. Poniżej kilka podstawowych wskazówek dla nowego szefa sprzedaży – od czego warto zacząć:
1) Poznaj swój zespół i oceń wartość poszczególnych pracowników w kategoriach posiadanych kompetencji i motywacji (np. w formie wywiadów epizodycznych);
2) Oceń na jakim etapie rozwoju znajduje się aktualnie Twój zespół: budowa i integracja, docieranie się, tworzenie synergii, kryzys wieku średniego, odnowa i reintegracja;
3) Sprawdź jaki styl komunikacji posiadał Twój poprzednik i jak oceniają byłą współpracę członkowie zespołu;
4) Poznaj oczekiwania poszczególnych pracowników względem firmy, zespołu i Twojej osoby.
Odpowiedzi na te pytania są niezbędne by – znając stopień trudności zadań – szef sprzedaży mógł trafnie dopasować styl komunikacji i sposób budowania relacji w zespole. Takie działanie z nastawieniem na etap ,,przygotowania” pozwala na stworzenie warunków do zbudowania zespołu, w którym uzyskamy efekt synergii i osiągniemy sprawną komunikację.
Odpowiedzi udzielił: Michał Wójcik – ekspert Sandler Training
Pytanie: W jakich przypadkach bardziej się sprawdzają indywidualne sesje coachingowe dla handlowców, a w jakich przypadkach lepsze są zbiorowe szkolenia ze sprzedaży?
Na czym polega zasadnicza różnica między szkoleniem a coachingiem? Podczas szkolenia uczestnicy, w tym wypadku handlowcy, poznają nowe procedury, systemy, techniki czy strategie, rozwijają nowe umiejętności. W trakcie sesji coachingowej koncentrujemy się na praktycznym zastosowaniu istniejących już umiejętności. Jednym słowem szkolenie to nauka nowych elementów, natomiast coaching to wdrożenie ich w sytuacjach zawodowych. Zatem odpowiedź na powyższe pytanie zależy przede wszystkim od kompetencji naszych podopiecznych. Zwykle jest tak, że coaching jest naturalnym, kolejnym krokiem po szkoleniu czy mikro-szkoleniu, podczas którego możemy się skupić bardziej na tym jak handlowiec korzysta z narzędzi niż na tym jakie narzędzia posiada. Oczywiście może się jednak okazać, że w trakcie coachingu zidentyfikujemy istotne braki w warsztacie handlowca, wtedy konieczny będzie powrót na salę szkoleniową.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy – ekspert Sandler Training
Pytanie: Czy codzienne raporty składane przez handlowca są skuteczne, czy może powinno to odbywać się np. co tydzień lub miesiąc?
Składanie przez handlowca raportu z podjętych działań i efektów jakie osiągnął nie jest celem samym w sobie. Dzięki raportom handlowców lub danym, które wpisują do systemu CRM lub innego wewnątrz-firmowego systemu mierzącego codzienne efekty ich pracy, menedżer może skutecznie monitorować działania handlowe w przedsiębiorstwie.
Raport naturalnie nie musi być składany osobiście. Ale wymagane dane dotyczące przebiegu pracy handlowca powinny być wpisywane do systemu na bieżąco, w najgorszym wypadku raz dziennie.
Menedżer powinien spotykać się z handlowcami tak często, żeby mieć pod kontrolą wykonanie celu sprzedażowego. Oprócz omówienia wyników trzeba w trakcie tych spotkań wspierać handlowców, pomagać rozwiązywać bieżące problemy, interweniować jeśli źle się dzieje, itd. Jak często? To zależy do specyfiki branży w jakiej się działa, horyzontu czasowego planu sprzedaży oraz tego jak często jest możliwy bezpośredni kontakt z handlowcami. Warto – jeśli handlowcy są rozrzuceni w terenie – wykorzystywać wszelkie udogodnienia telekomunikacyjne (telekonferencje, skype itd.).
Ważne, żeby terminy spotkań podsumowujących działania handlowe były z góry zaplanowane. W większości branż nie ma sensu spotykać się częściej niż raz w tygodniu a w wielu rzadziej.
Odpowiedzi udzielił: Jacek Czarnowski – ekspert Sandler Training
Pytanie: Czy powinno się kontrolować handlowców czy raczej powinno im się zostawić wolną rękę?
Inaczej mówiąc czy poinformować handlowców o wysokości planu sprzedaży czy inaczej wyrażonych oczekiwaniach oraz pensjach które mogą dostać za spełnienie tych oczekiwań i puścić ich w bój? I rozliczyć dopiero na koniec?
Niestety nie ma wielu handlowców, którzy poradzą sobie sami bez pomocy menedżera. Często są to pracownicy o bardzo różnym stażu, doświadczeniu i umiejętnościach. Menedżer jako odpowiedzialny za wykonanie celu sprzedażowego całego zespołu nie może aż tak ryzykować chcąc wykonać swoje zadanie.
Handlowcy powinni poznać nie tylko cele sprzedażowe ale i zestaw aktywności handlowych (KPI), które pozwolą im ten cel wykonać. Te aktywności to na przykład: zimne telefony, umówione spotkania, odbyte spotkania, określenie potencjału klienta, przedstawione oferty lub/i inne. Menedżer musi na bieżąco monitorować postępy handlowców zarówno jeśli chodzi o założone cele jak i wykonane aktywności. Dopiero wtedy może mieć pewność, że kontroluje sytuację i wpływa na nią aktywnie jeśli zajdzie potrzeba.
Tak jak trzeba wspierać mało doświadczonych handlowców i poświęcać im wiele czasu, tak nie ma sensu zagłaskiwać „starych wyjadaczy” ale i takim trzeba od czasu do czasu pomagać.
Odpowiedzi udzielił: Jacek Czarnowski – ekspert Sandler Training