W sylwestrową noc — oprócz pieniędzy, miłości i zdrowia — życzyliśmy sobie szczęścia. Wiadomo, bycie szczęśliwym jest dla większości z nas warunkiem udanego życia. Uważamy je również za warunek satysfakcjonującej kariery. Nic dziwnego, że w niektórych firmach wprowadzono stanowisko chief happiness officera (CHO), czyli menedżera, który dba o dobre samopoczucie zatrudnionych i jak najlepszą atmosferę w zespole. Organizowane są też sesje śmiechu oraz gry i zabawy mające uprzyjemnić pracę. Na pytanie o zasadność takich zajęć i funkcji prezes lub dział HR odpowiada, że szczęśliwy pracownik to pracownik bardziej zmotywowany, zaangażowany i wydajny. Czy jako odpowiedzialny szef powinieneś promować szczęście wśród podwładnych?
Motywacyjne bzdury
Szczęście zwiększa produktywność pracowników o 43 proc. i aż o 86 proc. kreatywność — szacują analitycy z EY i Employer Branding Institute. Gretchen Spitzer i Christine Porath, amerykańskie profesorki zarządzania, twierdzą, że szczęśliwi pracownicy sumiennie stawiają się w pracy, rzadziej z niej rezygnują i robią więcej, niż się od nich oczekuje. Wtórują im popularne pisma i serwisy poświęcone rozwojowi osobistemu. „Firmom opłaca się zatrudniać szczęśliwych pracowników i opłaca się zwiększać poczucie szczęścia u tych, którzy są już zatrudnieni” — twierdzi portal Sukces Pisany Szminką. Z tym samym entuzjazmem miesięcznik „Zwierciadło” zapewnia, że „szczęśliwy pracownik ma więcej energii, działa lepiej z innymi, jest bardziej twórczy, rzadziej choruje” oraz „uczy się szybciej i podejmuje lepsze decyzje”.
Jeśli także tobie ta jednomyślność wydaje się podejrzana, wcielmy się na moment w rolę adwokata diabła i przyjrzyjmy uważnie wynikom badań dotyczących wpływu szczęścia na naszą wydajność. Właściwie już nie musimy tego robić. Zadanie wykonali za nas dwaj wykładowcy zachowania organizacyjnego: Brytyjczyk André Spicer i Szwed Carl Cederström, którzy dokopali się do prac naukowych, według których relacje między szczęściem — często definiowanym jako satysfakcja z pracy — a skutecznością są niejednoznaczne. W wielu przypadkach taka zależność jest naciągana — podkreślają uczeni, przywołując m.in. badanie przeprowadzone w brytyjskich supermarketach, które sugeruje, że między szczęściem a efektywnością może zachodzić korelacja ujemna. Podobne obserwacje poczyniono wśród windykatorów i kontrolerów: ci, którzy mieli gorszy nastrój — byli zagniewani i rozdrażnieni — osiągali lepsze efekty od tych, którzy tryskali entuzjazmem.
Od windykatorów przynajmniej nie żąda się okazywania radości. Tymczasem w przypadku stewardes uśmiech to norma — wskazuje Arlie Russell Hochschild, emerytowana profesor socjologii na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, która wymuszone szczęście uważa za destrukcyjne. Wie, co mówi, bo za młodu pracowała jako stewardesa amerykańskich linii lotniczych Delta. Już wtedy ukuła pojęcie „pracy emocjonalnej” na określenie wysiłku wkładanego w to, by klienci — pasażerowie samolotu, dzwoniący na infolinię czy hotelowi goście — czuli się dobrze. Ideałem stało się wyrabianie w sobie i eksponowanie emocji dostosowanych do sytuacji zawodowej. Być może także ty oczekujesz tego od niektórych swoich podwładnych, co wydaje się zrozumiałe, bo jaki pożytek z ponurej stewardesy albo nieuprzejmego recepcjonisty lub teledoradcy? Tyle że robienie dobrej miny do złej gry — emanowanie radością, gdy wszystko się w człowieku gotuje — w dłuższej perspektywie skutkuje wypaleniem zawodowym, depresją i innymi chorobami psychicznymi.
Zdaniem prof. Hochschild komercyjne przekształcanie siebie prowadzi do alienacji: nieautentyczność sięga nie tylko powierzchni, ale też głębi „ja”, w rezultacie dana jednostka może stać się niezdolna do wyrażania szczerych uczuć wobec najbliższych osób, w tym dzieci. Trudno się spodziewać, że takie wyobcowanie pozostanie bez wpływu na motywację i efektywność pracownika — wyeksploatowany emocjonalnie wcześniej czy później straci zapał do pracy, co przełoży się na jego wyniki.
Dyskryminacja z uśmiechem na ustach
Takimi spostrzeżeniami Arlie Russell Hochschild dzieliła się w 1983 r., gdy po raz pierwszy wydano jej książkę „The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling” („Zarządzane serce. Komercjalizacja ludzkich uczuć”). Od tamtego czasu na rynku pracy dużo się zmieniło. Entuzjazmu wymaga się także od pracowników z głębokiego zaplecza firmy, w tym od programistów, którzy nigdy nie kontaktują się z klientami. Niejeden chief happiness officer do troski o dobre samopoczucie zatrudnionych dodaje sobie inne zadanie: tropienie tych, którzy nie myślą dość optymistycznie — a nuż swoim pesymizmem zarażą innych.
Takie osoby na razie nie są zwalniane z pracy, nie mogą jednak liczyć na podwyżkę i awans, chyba że zdołają stłumić w sobie smutek, rozczarowanie czy gniew. Whitney Goodman, amerykańska terapeutka, nazywa to dyskryminacją z uśmiechem na ustach. Gdyby radość faktycznie wyzwalała w zatrudnionych chęć działania i pomysłowość, ale nie, taka zależność jest problematyczna, co wykazali naukowcy, na których powołują się Carl Cederström i André Spicer. Tak naprawdę jest jeszcze gorzej: na udawanie pozytywnych emocji zużywamy tak dużo energii, że nie wystarcza jej na porządne wykonywanie swoich obowiązków.
Przestań się obwiniać o to, że nie czujesz się bez przerwy szczęśliwy w pracy. Lepsza wersja starego powiedzenia „robić dobrą minę do złej gry” to zapewne: „czasami gra jest po prostu zła i nie trzeba wtedy zmuszać się do dobrej miny”.
Skoro szczęście niekoniecznie pobudza efektywność, to czy nie wrócić do ponuractwa obowiązującego w dawnych miejscach pracy? Przykładem są zakłady Forda w latach 20. i 30. ubiegłego wieku, w których robotnicy mieli zakaz opowiadania sobie dowcipów, gwizdania, nucenia piosenek, a nawet rozmawiania w przerwach na lunch. W fabryce w River Rouge wesołość tępiono jeszcze w 1940 r. — jeden z pracowników dostał wypowiedzenie za to, że rozśmieszał kolegów, co zdaniem kierownictwa powodowało spowolnienie produkcji.
No cóż, szczęśliwi pracownicy nie zawsze są tak produktywni, jak chciałaby psychologia popularna wspierana przez trenerów i konsultantów biznesu. Nie znaczy to jednak, że smutni, zastraszeni czy zgorzkniali ludzie pracują skuteczniej i lepiej. W przypadku większości osób ustawieniem domyślnym — i motorem postępów w pracy — nie jest ani euforia, ani katastrofizm, tylko umiarkowane zadowolenie z życia. Jeśli naprawdę zależy ci na dobru i wydajności podwładnych, pilnuj, by nikt nie majstrował przy ich samopoczuciu.