Przez lata żyliśmy w przekonaniu, że wojna, terroryzm i sabotaż to słowa z innego świata. Pojawiały się w raportach geopolitycznych, na slajdach analityków ryzyka, w przemówieniach polityków. Rzadko jednak w rozmowach zarządów. Rzadko w regulaminach pracy. Jeszcze rzadziej w wyobraźni menedżerów.
Zapraszamy do obejrzenia pełnej relacji z konferencji, która w merytoryczny i konkretny sposób porządkuje wiedzę o bezpieczeństwie gospodarczym, dając gotowe odpowiedzi na wyzwania współczesnego świata.
Dziś ta iluzja znika. W jej miejsce pojawiają się drony nad infrastrukturą, cyberataki, zerwane łańcuchy dostaw i narastający niepokój pracowników. To już nie sceny z amerykańskiego filmu science fiction, lecz scenariusze, które bez trudu można sobie wyobrazić także w Polsce – właściwie już teraz się realizują. Nawet jeśli wizja pełnoskalowego konfliktu militarnego się nie spełni, pozostaje pytanie zasadnicze: jak firma powinna przygotować się na świat rosnących zagrożeń?
Co może czekać twoje przedsiębiorstwo?
Wojna nie musi zaczynać się od walk frontowych ani nalotów. Czasem zaczyna się od ciszy – tej, która zapada, gdy gaśnie światło. Kilkudniowy blackout zimą oznacza dla firm paraliż: brak prądu, ogrzewania, łączności, płatności i dostępu do danych. Systemy IT milkną, telefony rozładowują się w kilka godzin, a organizacja zostaje sprowadzona do tego, co przygotowała wcześniej.
Kryzys paliwowy szybko przeradza się w kryzys społeczny. Blokady dróg i zamieszki rozrywają logistykę: pracownicy nie docierają do pracy, dostawy nie przyjeżdżają, a osoby decyzyjne zostają odcięte. Do tego dochodzi nagłe zdziesiątkowanie zespołu – część pracowników może zostać objęta poborem wojskowym lub powołana do innej służby.
Jednym z pierwszych celów wojny są systemy cyfrowe. Cyberatak może w kilka minut odciąć firmę od bankowości, płatności i danych. Nawet organizacje w dobrej kondycji finansowej nagle nie mogą zapłacić kontrahentom ani przyjąć płatności. W firmach lekceważących przygotowania pojawia się chaos – a chaos bywa groźniejszy niż sam incydent.
Dlaczego to ważne? Ukraińska lekcja
Czy pisanie o tym wszystkim to nie sianie paniki? W żadnym razie. Przykładem jest Ukraina. Przez lata społeczeństwo i przedsiębiorcy słyszeli oficjalne zapewnienia, że państwo ma sytuację pod kontrolą. Efekt? Gdy w 2022 r. wybuchła pełnoskalowa wojna, dla większości firm był to całkowity szok. Aż trzy czwarte ukraińskich przedsiębiorców nie miało żadnych planów awaryjnych ani przygotowania na konflikt zbrojny. Normalność okazała się złudzeniem. A cena naiwnej wiary w uspokajające komunikaty – dramatycznie wysoka. Nie musimy powtarzać tego błędu.
Firma to kontrakt czy wspólnota?
Przygotowanie zakładu na zagrożenia warto zacząć już teraz. Wyposażenie w podstawowe środki ochrony – gaśnice, apteczki, zapasy wody, latarki – to nie przejaw paranoi, lecz akt odpowiedzialności. Systemy wczesnego ostrzegania, aplikacje kryzysowe, szkolenia z reagowania w sytuacjach ekstremalnych – wszystko to pomaga ludziom poczuć się widzianymi i chronionymi.
Inwestycje w bezpieczeństwo zwiększają szanse na przetrwanie, ale mają także głębokie znaczenie psychologiczne. Pomagają pracownikom przejść z trybu bierności w tryb realistycznej czujności. To niewygodne, bo odbiera złudzenie spokoju, lecz właśnie ten stan pozwala zachować opanowanie i skuteczność, gdy przychodzi prawdziwy test. Im mniej paniki, tym większa zdolność do koordynacji działań. Zaczynając dziś, budujemy zarówno odporniejszą firmę, jak i silniejszą wspólnotę.
Firma to kontrakt czy wspólnota?
W stabilnych czasach łatwo traktować organizację jak maszynę: procedury, KPI, procesy, optymalizacja. Kryzys obnaża jednak coś innego – że firma jest przede wszystkim siecią ludzi zależnych od siebie nawzajem. Gdy przestaje działać system IT, gdy biuro staje się niedostępne, gdy pracownik nie przychodzi, bo został powołany do służby – nie ratują nas slogany o zwinności. Ratuje nas tylko to, co zostało zbudowane wcześniej: zaufanie, jasność ról, poczucie sensu i minimalna gotowość na to, że świat bywa brutalny.
Dlatego przygotowanie firmy na sytuację kryzysową nie zaczyna się od procedur. Zaczyna się od zmiany mentalnej: od przyjęcia, że bezpieczeństwo organizacji jest dobrem wspólnym, a nie technicznym dodatkiem.
Procedury nie są papierem. Są automatyzmem
O skuteczności procedury kryzysowej nie decyduje to, że została spisania, lecz to, czy ludzie rozumieją, po co powstała i jak z niej korzystać. W sytuacji zagrożenia nikt nie szuka paragrafów. Człowiek instynktownie zadaje sobie trzy pytania: czy ktoś panuje nad sytuacją, czy wiem, co mam robić, i czy ktoś się mną zajmie, jeśli sprawy pójdą źle.
Dokument odłożony na półkę nie buduje odporności organizacji. Potrzebne są symulacje, testy i ćwiczenia, które sprawdzają procedury w praktyce i ujawniają luki w przygotowaniu. Dlatego firmy, które przechodzą kryzysy względnie spokojnie, to nie te z najgrubszymi regulaminami, lecz te, które postawiły na prostotę: jasne ścieżki decyzyjne, znane kanały komunikacji i przećwiczone reakcje. W takich organizacjach procedura działa jak dobrze znana opowieść – powtarzana tyle razy, że w stresie sama się przypomina i prowadzi ludzi przez chaos.
Technologia nie wystarczy, jeśli zawodzi relacja
Współczesne zagrożenia bywają podstępne. Często nie towarzyszy im huk, ogień czy dym. Przychodzą w postaci mejla, linku, przerwy w dostawie prądu. Cyberatak może sparaliżować firmę równie skutecznie jak fizyczna blokada. Ale nawet najlepsze systemy IT zawodzą, jeśli ludzie nie wiedzą, komu zgłosić problem, boją się przyznać do błędu albo uważają, że bezpieczeństwo to nie ich sprawa. W organizacjach nieprzygotowanych do sytuacji nadzwyczajnych szybko pojawia się rozproszona odpowiedzialność – każdy widzi problem, ale mało kto reaguje. A to właśnie brak reakcji bywa dla przedsiębiorstw groźniejszy niż sam atak.
Odporność cyfrowa jest więc w gruncie rzeczy odpornością kulturową. Tam, gdzie pracownicy czują się współodpowiedzialni, ryzyko maleje. Tam, gdzie traktuje się ich jak najsłabsze ogniwo – spełnia się ta przepowiednia.
Kryzys obnaża, czy firma naprawdę dba o ludzi
W teorii każda organizacja mówi, że ludzie są najważniejsi. Kryzys sprawdza to bezlitośnie. Czy potrafimy komunikować się uczciwie, gdy nie mamy dobrych wiadomości? Czy myślimy o wsparciu psychicznym, a nie tylko o ciągłości procesów? Czy mamy plan na wypłatę wynagrodzeń, gdy banki mogę odciąć firmę od pieniędzy?
W sytuacjach granicznych pracownicy zapamiętują nie benefity, lecz gesty świadczące o przezorności: troskę, jasne procedury, przewidywalność. Firmy, które to rozumieją, wychodzą z kryzysów osłabione, ale godne zaufania. Te, które nie myślą o najgorszym, gdy jest dobrze, często upadają przy byle incydencie.
Gotowość to nie panika. To dojrzałość
Wielu liderów kręci nosem: po co przejmować się czymś, co prawdopodobnie się nie zdarzy? To strata pieniędzy, energii i czasu. Załóżmy nawet, że mają rację – że najgorsze scenariusze pozostaną tylko scenariuszami. I co z tego? Przygotowania i tak się opłacą. Bo wszystko, co robimy, myśląc o wojnie – solidny plan na ciągłość działania, zapasy najważniejszych rzeczy, scenariusze pracy zdalnej, szkolenia kryzysowe, lepsza ochrona przed cyberatakami – ratuje organizację także w zupełnie innych, dużo bardziej prawdopodobnych sytuacjach. Blackout na pół kraju. Powódź albo wichura, która zamyka drogi i wyłącza prąd. Cyberatak, który wygląda jak zwykły wirus, a tak naprawdę ktoś z zewnątrz chce nam zaszkodzić. Łańcuch dostaw przerwany przez strajki, sankcje albo kolejną pandemię. Te same narzędzia, te same procedury – działają wszędzie.
Najważniejsze pytanie, jakie dziś powinien zadać sobie każdy menedżer, brzmi nie, czy to się w ogóle wydarzy, tylko: jeśli się wydarzy, czy moi ludzie będą wiedzieli, że nie są z tym sami. W trudnych czasach to właśnie poczucie „jesteśmy w tym razem” decyduje, kto przetrwa. Firmy, które były zaprojektowane tylko na spokojny, przewidywalny świat, po prostu padają. Te, które pomyślały o ludziach – wygrywają.
Przygotowanie to nie defetyzm. To po prostu troska. O firmę, o zespół i o przyszłość, którą chcemy mieć.
Elżbieta Szpak
