Inwestycja w ludzi wszyskim się opłaca

Dobry pracownik jest na wagę złota. Ściągnąć go do firmy, utrzymać i stworzyć warunki, w których rozwinie skrzydła, pomoże kompetentny dział HR

Dlaczego warto mieć w firmie HR-owców z prawdziwego zdarzenia i z czym się je analitykę predykcyjną rotacji — m.in. o tym rozmawiali uczestnicy piątkowej debaty w ramach cyklu „PB” Zarządzanie po polsku, którego partnerem merytorycznym jest The Boston Consulting Group (BCG).

Raczkująca dziedzina

Niewiele firm działających na rynku może pochwalić się wieloletnim doświadczeniem w zakresie przemyślanego rozwijania działów HR. Zarządy często nie wiedzą, jak ważną rolę działy personalne mogą odgrywać w ich firmach i jaki ma to wpływ na przyszłość organizacji. Kiedyś to pracownik miał być dla firmy, teraz role się odwróciły, a narratorem zostają właśnie HR-owcy i starają się dotrzeć do zarządów z dobitnym przesłaniem: „Potrzebujecie nas”.

— HR-owcy czasami muszą być silni i nieustępliwi, żeby realizować swoje zadania. Oczekiwania zarządów rosną, ale czuje się też coraz większe wsparcie. Otoczenie i sytuacja na rynku wymuszają ciągły rozwój, a zmiany są często niezbędne, aby firma funkcjonowała lepiej i przynosiła większe zyski. Działom HR coraz bardziej zależy też na usprawnianiu funkcjonowania organizacji — zwłaszcza że sami pracownicy oczekują więcej i znają swoje prawa — powiedziała Magdalena Wojciechowska, dyrektor Departamentu Kadr i Szkoleń Totalizatora Sportowego.

Zarządom nie weszło jeszcze w krew zwracanie się do specjalistów HR z propozycją: „dajmy naszym pracownikom coś więcej niż prywatną opiekę medyczną i kartę sportową”.

— W TDJ skupiamy się na poszukiwaniu, zatrudnianiu, motywowaniu oraz zapewnianiu rozwoju zawodowego i osobistego dla menedżerów najwyższego szczebla. Rozwiązania HRowe dla tych celów zaczęliśmy budować w bardzo przemyślany sposób dopiero od 2014 roku. Szczególną uwagę poświęcamy rozwojowi kompetencji menedżerskich — między innymi stworzyliśmy Akademię Menedżera TDJ. Jako polska firma inwestycyjna jesteśmy świadomi jak ogromną wagę w osiąganiu oczekiwanej stopy zwrotu z zaangażowanego przez nas kapitału niesie z sobą współpraca z profesjonalnymi menedżerami — dodał Wojciech Gelner, dyrektor HR w TDJ.

Pracownicy od zawsze byli filarem firm, ale dopiero od kilku lat obserwujemy trend, zgodnie z którym to oni wyznaczają standardy obowiązujące w organizacjach.

— Pracownicy na rynku pracy są niejako papierem lakmusowym każdej organizacji. Work Service zwraca na to zagadnienie szczególną uwagę. Oferując usługi HR, mamy wpływ na kilkadziesiąt tysięcy rodzin miesięcznie. Ze względu na tak olbrzymią odpowiedzialność, nie tylko musimy dbać o wszystkich naszych pra cowników, ale też oni muszą reprezentować nasze wartości podczas wykonywania swo ich zadań. Nie wszystkie jednak firmy są już gotowe do świadomego rozwijania działu HR — zauwa żyła Sylwia Magdziak. Paneliści przyznali, że działania podejmowane obecnie przez działy HR to najczęściej odpowiedź na oczekiwania pracowników niższego szczebla.

— To właśnie świadomość wymagań, jakie pracownik może stawiać pracodawcy, sprawia, że znaczenie działów HR zaczyna rosnąć. W BRW stworzyliśmy model pięciu wartości, na których budujemy kulturę organizacji. To szacunek, uczciwość i skromność w relacjach oraz odpowiedzialność i efektywność. Ten katalog nie powstałyby bez zaangażowania pracowników, a dzięki nim efektywność znacząco się u nas poprawiła — powiedziała Aleksandra Miziołek, dyrektor ds. personalnych w Black Red White.

— Pracownik bardzo zyskuje na znaczeniu. Pomaga tworzyć kulturę organizacji, podsuwa pomysły i skuteczne rozwiązania problemów, a pracodawcy w końcu zaczynają dostrzegać jego wkład. Działy personalne mają jednak dzisiaj na głowie znacznie większy problem niż decyzje o zakresie pakietów socjalnych. Wyzwaniem, przed którym każda firma kiedyś stanie, są zmiany personalne — podkreśliła Anna Morawiec-Bartosik menedżer Zespołu Kontrolingu HR w BZ WBK.

Pracownik od zaraz

Co jakiś czas robi się głośno o tym, że ten czy inny menedżer zmienia pracę. Problem z rotacją pracowników nie dotyczy tylko wielkich nazwisk i ogromnych firm ze znanym logo i staje się coraz większy. Zarządy muszą uświadomić sobie, że odejście jednego z lepszych pracowników to duże wyzwanie, do którego dobrze byłoby się przygotować.

— Przyszłością działów personalnych jest analityka predykcyjna np. rotacji. Wielu menedżerów zwraca się do HR-owców z problemem dużej rotacji w ich działach. Czasem dotyczy on konkretnej osoby, ale na stanowisku, które trudno zapełnić. Analityka predykcyjna rotacji pozwala się na to przygotować. Oczywiście nie można dokładnie przewidzieć przyszłości,ale dzięki odpowiedniej analizie danych można przynajmniej przygotować kilka dróg wyjścia z trudnej sytuacji — powiedziała Anna Morawiec-Bartosik.

Analityka predykcyjna rotacji obejmuje analizę cennych informacji o pracownikach firmy i jej otoczeniu. Zespół, który za nią odpowiada, zajmuje się gromadzeniem danych i projektowaniem różnych możliwych scenariuszy. Musi dokładnie wiedzieć, kogo i dlaczego może interesować zmiana miejsca pracy, żeby biznes mogł temu zapobiec lub przygotować się na skutki takiej decyzji. Gromadzenie danych o firmie to jednak nie wszystko.

Dobry strateg wie również, co dzieje się na rynku — nie tylko w jego branży — i dzięki temu przewiduje, co może nastąpić. Działy HR muszą nie tylko trafnie przepowiadać przyszłość, ale też dobrze… czarować — by oczarować potencjalnych przyszłych pracowników, niezależnie od tego, jakie miejsce w hierarchii organizacji mieliby zająć. Rynek wciąż się kurczy. Coraz mniej młodych ludzi wchodzi na rynek pracy, a dodatkowym utrapieniem polskich przedsiębiorców jest odpływ potencjalnych kandydatów za granicę. Jak więc zachęcić pracowników, żeby w ogóle zdecydowali się aplikować? Wielu menedżerów proponuje rekrutację przez social media.

Niestety czasem to nie wystarcza. Pokolenie Z czy nawet milenialsi nie są już tak mocno ukierunkowani na zarabianie pieniędzy. Chcą mieć tyle, żeby wystarczyło im na życie i przyjemności, nie chcą jednak ryzykować, biorąc na siebie ogromną odpowiedzialność. Zamiast zaczynać karierę w banku, który kiedyś był prestiżowym miejscem pracy, wybierają stanowisko ekspedienta w sieciówce.

— Każde stanowisko wymaga innego podejścia do procesu rekrutacji. W zależności od tego, czy szukamy kogoś do działu logistyki, produkcji czy marketingu, musimy opracować inny model. Musimy też przemyśleć, do którego pokolenia będziemy kierować zaproszenie, bo starsze będzie szukało stabilizacji, a młodsze możliwości rozwoju — zauważyła Aleksandra Miziołek.

Jeszcze większe wyzwanie stoi przed tymi, którzy muszą rekrutować ludzi na mało atrakcyjne stanowiska, np. do call centre, który kojarzy się zazwyczaj z ośmioma godzinami w małym boksie i stresującymi rozmowami z niezadowolonymi klientami.

— W BZ WBK udało nam się zrekrutować trzysta osób do biura obsługi klienta — i to w niecałe dziewięć miesięcy. Musieliśmy jednak zmienić nie tylko podejście do procesu rekrutacji, ale też wizerunek stanowiska. Rozpoczęliśmy więc projekt Kolorowa Kariera. Nie wykorzystaliśmy do jego stworzenia działów HR i marketingu, ale biznes. Najlepszy efekt przyniosło zaangażowanie pracowników, którzy zaczęli nagrywać filmiki o tym, jak ciekawa jest ich praca. Dodatkowo pracownicy mogli polecać kandydatów, co było premiowane punktami w systemie do obsługi benefitów — powiedziała Anna Morawiec-Bartosik.

Od rekrutacji wszystko się zaczyna i trzeba się do niej przygotować. Trzeba wiedzieć, kogo chcemy znaleźć i gdzie go szukać.

— W TDJ głównie współpracujemy z menedżerami zarządzającymi naszymi spółkami portfelowymi. Wspólnie z nimi, budując dla nich kadrę sukcesorów, skupiamy się na rozwoju obecnie zatrudnianych pracowników, którzy posiadają najwyższy potencjał, ale także poszukujemy utalentowanych osób na zewnątrz naszej Grupy. Nie ograniczamy się do naszego kraju. W tym roku nawiążemy współpracę z absolwentami najlepszych uczelniami Europy, m.in. London School of Economics, London Business School i Rotterdam School of Management — powiedział Wojciech Gelner.

Ukryte talenty

Już uczestnicy poprzedniego spotkania z cyklu Zarządzanie po polsku podkreślali, że warto wsłuchiwać się w pomysły pracowników i wśród nich szukać talentów. Zarząd często jednak nie wie, jak się do tego zabrać.

— Menedżerowie często sygnalizują potrzebę uruchomienia programu talentowego. Istotne jest wcześniejsze zdefinowanie, czym dla konkretnej organizacji jest talent. Podstawową zasadą procesu ich wyławiania jest długofalowa obserwacja i codzienna praca przełożonych z zespołem. Tylko wtedy rozpoznamy silne strony organizacji — zauważyła Sylwia Magdziak.

Żeby odkryć talenty, często nie wystarcza sama obserwacja zachowań czy stylu działania. Potrzebne są testy predyspozycji.

— Ocenę potencjału i predyspozycji menedżerskich staramy się oceniać już na etapie procesu rekrutacyjnego. Współpracujemy z firmą Thomas International. Jej testy kompetencyjne pomagają nam podejmować bardziej trafne decyzje oraz skupiać się nie tylko na obszarach wymagających rozwoju, ale przede wszystkim na czynnikach motywacyjnych i mocnych stronach kandydatów, na których warto budować wyjątkowość każdej z osób — powiedział Wojciech Gelner. Niestety działy HR wciąż napotykają ogromny opór ze strony pracowników wszystkich szczebli. Ludzie, niezależnie od szerokości geograficznej, boją się ocen, bo w ich głowach rodzą się natychmiast skojarzenia w rodzaju „zły wynik = zwolnienie”.

— Jak wiele innych działów HR, my też mieliśmy duży problem z przekonaniem do developmentu. Ważny był jednak komunikat. Jeśli jasno określimy cele, powiemy pracownikom: po co to robimy, co się z tym później stanie, jakie będą konsekwencje, zminimalizujemy obawy — ludzie chętniej podejdą do testów i będą bardziej szczerzy — zauważyła Aleksandra Miziołek.

— Nie możemy dać się zwariować i do utraty sił pracować nad niwelowaniem słabości. Nie powinniśmy też zupełnie tego odpuszczać, ale lepiej jest więcej czasu poświęcać swoim silnym stronom. Skupienie się na pielęgnowaniu talentów da najlepsze rezultaty — podkreśliła Sylwia Magdziak.

Budowanie efektywności

Obawę niosą nie tylko testy, ale również szukanie ludzi, którzy mieliby dołączyć do naszych zespołów. Polscy menedżerowie często myślą, że sami zrobią wszystko najlepiej, a uzupełnianie ich niedoskonałości kompetencjami innych pracowników kojarzy im się z potencjalną konkurencją w przyszłości.

— Obawa prze szukaniem i zatrudnianiem osób lepszych od nas samych jest czymś bardzo naturalnym. Jednak w naszej organizacji robimy wszystko, aby ten strach eliminować. Stawiamy na otwartą komunikację i budujemy kulturę opartą na współpracy i pracy zespołowej. Uważamy, że drogą do sukcesu jest budowanie zespołów składających się z osób o wysokich, różnych i uzupełniających się kompetencjach — podkreślił Wojciech Gelner.

Im bardziej zespół jest kompletny, tym większą efektywność osiąga. Poza tym projekty realizuje się szybciej i ze znacznie mniejszym wkładem pracy jednostki. — Dobrym przykładem, za którym powinniśmy iść wszyscy, są zespoły w branży IT.

Menedżerem zespołu informatyków najczęściej jest osoba, która ma mniejsze umiejętnościniż jej zespół, bo sama nie programuje. Ma ona jednak za zadanie skutecznie przewodzić zespołowi, organizować im miejsce pracy oraz grafik zadań — dodała Anna Morawiec- -Bartosik.

Zrozumieć potrzeby

Problemem firm nadal jest komunikacja. Wypracowanie modelu utrudnia nie tylko hierarchia służbowa, ale też bariera pokoleniowa. — Panaceum na problemy wynikające z dużej różnicy wieku jest świadomość, kim zarządzamy i czego potrzebują nasi pracownicy — zauważyła Sylwia Magdziak. Zrozumienie potrzeb pracowników to dzisiaj podstawa. — Mamy pracowników, którzy są u nas od początku kariery. Dla nich dużą wartością jest poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, które zapewniamy. Młodsze pokolenia, nasi milenialsi, stawiają na rozwój, elastyczność w działaniu i rzadko chcą związać całą karierę wyłącznie z jedną firmą. Niemniej dla nich wszystkich ważne jest to, co daje Totalizator Sportowy — równowagę między życiem prywatnym i zawodowym — powiedziała Magdalena Wojciechowska.

Nowe wyzwania

Kiedy w organizacji pracuje kilka tysięcy osób, trudno poznać potrzeby każdego z nich.

— W BRW pracuje 8,5 tys. ludzi. Prowadzenie Akademii BRW, jest dla nas ogromnym wyzwaniem i udaje nam się go z powodzeniem realizować. Każde szkolenie jest dostosowane i uwzględnia potrzeby pracowników poszczególnych działów — stwierdziła Aleksandra Miziołek. Wyzwaniem dla działów HR bywa też… dobre słowo. Polacy wciąż mają problem z przyjmowaniem komplementów, ale na to też można znaleźć sposób. — Nie tylko w biznesie mamy problem z udzielaniem sobie informacji zwrotnych. Często na co dzień nie potrafimy powiedzieć sobie miłych rzeczy, pochwalić kogoś za coś, co zrobił czy zwyczajnie podziękować za pomoc. W BZ WBK wprowadziliśmy aplikację, z pomocą której można w ciągu miesiąca rozdać trzy gwiazdki za dobrze wykonane zadanie czy zachowanie, które wpisuje się w kulturę naszej organizacji. Można także dzięki niej podziękować komuś, kto był dla nas miły albo zwyczajnie nas wsparł lub pomógł — powiedziała Anna Morawiec-Bartosik.

HR dopiero się u nas rozwija, niektóre firmy na świadome zarządzanie zasobami ludzkimi decydują się dopiero teraz, inne dopiero planują stworzenie działów HR. Uczestnicy dyskusji byli jednak zgodni: wysiłek, jaki trzeba włożyć w docieranie z rozwiązaniami do zarządów czy niwelowanie różnic pokoleniowych wśród pracowników, to inwestycja, która wszystkim się opłaca.

KOMENTARZE:

To delegowanie odpowiedzialności i pozostawianie swobody w działaniu rodzi prawdziwe zaangażowanie oraz zwiększa kreatywność i efektywność, a współpraca w zespołach jest najlepszym sposobem realizacji nawet najbardziej skomplikowanych zadań. Dzięki temu modelowi TDJ posiada kompetencje szybkiego dostosowywania się do dynamicznych zmian otoczenia oraz do rozwoju w kilku obszarach jednocześnie.

Wojciech Gelner, dyrektor HR w TDJ


Mamy pracowników, którzy są u nas od początku kariery. Dla nich dużą wartością jest poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, które zapewniamy. Młodsze pokolenia, nasi milenialsi, stawiają na rozwój, elastyczność w działaniu i rzadko chcą związać całą karierę wyłącznie z jedną firmą. Niemniej dla nich wszystkich ważne jest to, co daje Totalizator Sportowy — równowagę między życiem prywatnym i zawodowym.

Magdalena Wojciechowska, dyrektor Departamentu Kadr i Szkoleń w Totalizatorze Sportowym


Globalnie zaledwie 7 proc. firm stosuje analitykę predykcyjną. Naszym pierwszym celem będzie prognozowanie odejść dobrowolnych. Analityka predykcyjna pozwoli ocenić, kto potencjalnie może chcieć odejść, ale powie nam też dlaczego ktoś decyduje się na taki krok. Kiedy to zrozumiemy, będziemy w stanie reagować z wyprzedzeniem. W przyszłości analityka predykcyjna może być też narzędziem wspierającym efektywną rekrutację.

Anna Morawiec-Bartosik, menedżer Zespołu Kontrolingu HR w BZ WBK


Stawianie na różnorodność i rozwijanie technologii jest dzisiaj kluczem do sukcesu. Nie możemy obawiać się wskazywania obszarów do rozwoju. Ta świadomość pozwoli nam na rozwój. Problemy z komunikacją międzypokoleniową natomiast zawsze da się rozwiązać poprzez próbę zrozumienia wzajemnych potrzeb.

Sylwia Magdziak, dyrektor personalny w Work Service



Przez wiele lat w BRW każdy menadżer pełnił funkcje HRowe w stosunku do swojego zespołu. Teraz jako specjalnie dedykowany zespół do spraw pracowniczych chcemy z jednej strony dzielić się z kadrą menadżerską naszą wiedzą z zakresu HR, a jednocześnie wspierać utrzymanie jak najmocniejszej więzi między pracownikami i ich przełożonymi, gdyż jest to niezwykle istotne w codziennych relacjach.

Aleksandra Miziołek, dyrektor ds. personalnych w Black Red White