James S. Turley, przewodniczący i dyrektor wykonawczy Ernst & Young. Szósty szef w ponad 100-letniej historii E&Y radzi firmom: nie dążcie za wszelką cenę do zbyt ambitnych celów, doraźnie stawianych przez inwestorów!
Puls Biznesu: Ernst & Young (E&Y) zatrudnia ponad 100 tys. osób w 140 krajach. Moloch. Jak kierować taką firmą?
James S. Turley, przewodniczący i dyrektor wykonawczy Ernst & Young: Stworzyć strategię. I upewnić się, że jest zrozumiała dla pracowników. Dążymy do przywództwa na rynku, koncentrując się na jakości, ludziach i wzroście. 140 krajów jest podzielonych na 7 regionów. I ta struktura działa efektywnie. To także rola najważniejszych menedżerów, którzy — jak ja — jeżdżą po świecie i obserwują, co dzieje się w poszczególnych krajach.
Choć działamy w różnych kulturach i systemach regulacyjnych, mamy jednakowy system wartości — zrozumiały dla wszystkich. Dzięki globalnym zasadom zachowania się budujemy kulturę organizacji, która jest w stanie dostarczyć wysokiej jakości usługi dla wszystkich klientów. Przypadki Enronu i Wordcomu były przestrogą dla całej branży. Mimo że były szef Enronu Ken Lay był znajomym obecnego prezydenta USA, nie ominęła go kara — grozi mu nawet 100 lat więzienia.
Dodajmy też, że przecież niecały Andersen był nieuczciwy; wielu jego pracowników jest dziś w naszych strukturach. To pojedyncze przypadki zrujnowały wizerunek tej firmy, pieczołowicie budowany przez dziesiątki lat. Także dlatego, jak ognia unikamy jakichkolwiek nieczystych gier i jasno komunikujemy to naszym partnerom.
Co robić, by zapobiec aferom w biznesie? Co na przykład poradziłby pan polskim władzom, które starają się wyprowadzić prywatyzację na prostą?
Powiem tak, choć może to zabrzmi nieskromnie: organizacje, mające związek z biznesem mogłyby się wzorować na wartościach, jakie wyznajemy w Ernst & Young. Co winno cechować naszych ludzi? Odwaga, entuzjazm, otwartość i nade wszystko — po aferach Enronu czy Wordcomu — uczciwość. Proste, fundamentalne zasady. Doceniamy tych, którzy budują właściwe relacje etyczne.
A co do prywatyzacji: to ma być sukces dwóch stron — zarówno skarbu państwa, jak i prywatnego inwestora. Trudności, nadużycia, które należy tępić, nie powinny jej hamować. Dodatkowym problemem w państwowych firmach pozostaje presja polityczna — rotacje w zarządzie zbiegają się z kadencjami Sejmu. Prywatne firmy naturalnie nie mają takich problemów i mogą spokojnie realizować swą strategię. I łatwiej osiągać zyski.
Polski oddział Arthura Andersena cieszył się prestiżem. Czy nie został on nadszarpnięty przez nieporozumienia między menedżerami tej firmy podczas przejęcia AA przez E&Y?
To było niełatwe, bo przecież i w Arthurze Andersenie, i w Ernst & Young pracowało mnóstwo bardzo ambitnych osób. Dlatego konfliktowe sytuacje nie były zaskoczeniem; tak było też w innych naszych oddziałach na świecie. To wyróżnienie, że Andersen, szukając wsparcia wśród „wielkiej czwórki”, wybrał akurat nas. I wiem, że wybrał najlepiej — nie tylko dla klientów, ale także dla swych pracowników.
Wielka czwórka to wysoka renoma, ale i wysokie ceny usług. Mniejsi rywale depczą wam po piętach – dla przykładu w Polsce firma BDO jest audytorem większej liczby spółek giełdowych niż E&Y.
Ale BDO jest jednak firmą poza pierwszej czwórki, bo giełda to tylko wycinek rynku. Czołówkę odróżnia to, że może zaproponować niezwykle specjalistyczne usługi — w skali całego świata. I brać się do dużych projektów, na które mniejsze firmy nie mają ani środków, ani kadr. Ważne, że — dzięki mnogości naszych konsultantów — część pracowników Ernst Young nie pozostaje na poziomie specjalizacji w sektorze, ale sięga wiedzą jeszcze głębiej — aż do poziomu pojedynczych firm. Proste: u nas pracują najlepsi, więc mamy najlepsze usługi.
A jaki cel mają globalne i kosztowne akcje typu „Entrepreneur of the Year”. Czy to tylko marketing?
„Entrepreneur of the Year” („Przedsiębiorca roku”) to dla wielu impreza tylko marketingowa. Błąd. Upłynęło już 20 lat, kiedy jeden z naszych lokalnych partnerów stwierdził, że mało kto dostrzega wielką wartość dla całej gospodarki mniejszych przedsiębiorców. Media rzadko zajmowały się tym fenomenem. A to warte poparcia, uwagi: jak ci ludzie kreują rzeczywistość, jak nie poprzestali na roli szeregowych pracowników. Większość z tych firm nigdy nie będzie naszym klientem — nie ta skala... Ale razem małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią wielką siłę.
Jest także i inny wydźwięk naszej akcji. W Polsce, niestety, przedsiębiorczość czasem kojarzy z czymś nieczystym, nieetycznym, z chciwością. Takie przedsięwzięcia, jak „Entrepreneur of the Year” czy wasze „Gazele Biznesu“ to próba docenienia odwagi i pomysłowości biznesmenów.
Małe i średnie firmy to nie wasz klient. To gdzie E&Y szuka nowych rynków, buduje przyszłość?
Każda poważna firma musi mieć dziś strategię na Chiny i Indie. W Państwie Środka za kilka lat w naszym oddziale zatrudniać będziemy nie 5 tys. pracowników — jak dziś, lecz pięć razy więcej specjalistów. Dotkliwie brakuje tam księgowych, ludzi biegłych w nowoczesnych systemach rozliczeniowych. A zatem Chiny. Indie... Ale za tymi azjatyckimi potęgami o krok podąża Europa, szczególnie Środkowa i Wschodnia. Co możemy zaproponować nowego? Do perspektywicznych usług można zaliczyć doradztwo dla biznesu, związane z zarządzaniem ryzykiem czy doradztwem finansowym. Kiedy na przykład zauważamy, że rośnie rola dyrektorów finansowych, chcemy ich wspierać, być dla nich parterami, spieszącymi z pomocą.
A w Polsce?
W Polsce jesteśmy bez wątpienia „number one“ — i jestem z tego dumny! Mamy tu świetny wizerunek. Nie przyjechałem do waszego kraju, by wywierać presję na zmiany, ale dowiedzieć się, jak można ten świetny model z sukcesem wprowadzić na całym świecie. Teraz polski oddział wzmacnia się, jeśli chodzi o doradztwo — to zresztą zbieżne z naszą globalną strategią. Nie zapominajmy jednak, że na tym rynku jesteśmy już bardzo dużą firmą i trudno o spektakularne wzrosty; raczej konsekwentnie umacniamy pozycję. Taka nieskomplikowana reguła: kiedy dobrze doradzamy, firmom się powodzi i się rozwijają. A my korzystamy ze wzrostu gospodarczego.
Jest pan szefem globalnej firmy, ale — przede wszystkim — audytorem. Od 2005 r. europejskich i polskich przedsiębiorców obejmą nowe standardy sprawozdawczości. Globalny przepis.
Międzynarodowe standardy sprawozdawczości finansowej (MSSF) to bardzo ważny krok. Ujednolicenie jest dobrym ruchem... Weźmy piłkę nożną. Gdyby każda drużyna nie grała według tych samych zasad, przeprowadzenie mistrzostw świata byłoby niemożliwe. Wspólne standardy przedsiębiorczości to właśnie taka gra na tym samym boisku, według wspólnych wszystkim zasad. Tyle tylko że tu nie ma tak naprawdę miejsca na rywalizację, ale na wspólne budowanie najlepszej formy. Niech księgowi „grają” w tę samą rachunkowość.Nowe standardy oznaczają, że zniknie poważna przeszkoda dla inwestorów zagranicznych, która uniemożliwiała porównywanie przedsiębiorstw. A to ułatwi inwestycje w krajach, gdzie dotychczas podobne regulacje były niejasne — czyli także w Polsce. Postawmy na przejrzystość, jasność przepisów. Jeśli załatwimy to w skali międzynarodowej, będziemy mogli łatwiej wyeliminować i inne blokady rozwoju inwestycji zagranicznych — jak korupcja czy nadużycia.
Profesor Peter Senge, który na zaproszenie „Pulsu Biznesu“ gościł niedawno w Warszawie, wskazywał, że nawet firmy doradcze mają problem z zarządzaniem własnymi strukturami. Dlatego nie wróży im długiego życia. A co z E&Y?
U nas kluczowe pozostaje myślenie o przyszłości. Jestem szóstym szefem w ponad 100-letniej historii tej firmy. I — jak poprzednicy — nie koncentruję się tylko na krótkoterminowym zysku. Podobnie radzimy innym firmom, choćby spółkom giełdowym. Nie dążcie za wszelką cenę do zbyt ambitnych celów, doraźnie stawianych przez inwestorów, nie poddawajcie się presji! Najważniejsze cele winny być zawsze długoterminowe.
Odwołał się pan wcześniej do przepisów piłki nożnej. Czyżby ten sport był pana sposobem na odreagowanie intensywnej pracy?
Nie, wolę grać w golfa, tenisa czy koszykówkę. Ale nie mam zbyt dużo czasu... Tak naprawdę moim hobby — siłą rzeczy — stało się podróżowanie. To niemal 300 dni w roku. Lubię to. Szef międzynarodowej korporacji nie spotyka się z podwładnymi przez telefon czy na wideokonferencji. Bo nic nie zastąpi osobistego kontaktu. To pracowników doskonale dopinguje do pracy, a dla mnie stanowi źródło przemyśleń. A piłka nożna? Raczej w telewizji...
Rozmawiali: Paweł Kubisiak, Karol Jedliński