Kultura polskich firm to mozaika zapożyczeń

Karolina Guzińska, Agnieszka Ostojska
26-04-2002, 00:00

Globalizacja powoduje, że firmy międzynarodowe wypracowują wspólną kulturę organizacyjną. Poszczególne kultury narodowe podlegają też rozmaitym modyfikacjom, ulegając wpływom rynku, na którym funkcjonują. Jednak kraj pochodzenia kapitału jest wciąż istotny — korporacje z Europy mają zupełnie inną kulturę niż organizacje pochodzące z USA czy z Japonii. Polacy już od kilkunastu lat mają możliwość zapoznawania się z tradycjami biznesowymi wywodzącymi się z każdego niemal zakątka świata i, jak podkreśla Maciej Krupa, wiceprezes firmy doradczej IPK, mogą wykorzystać z każdej to, co najlepsze.

— Ślepe przyjmowanie wzorców jest równie złe, jak stereotypy i uprzedzenia wynikające z indywidualnych doświadczeń. Każdy naród ma coś do zaoferowania innym. Trzeba być na to otwartym. Zagraniczne korporacje obecne w Polsce osiągają przecież sukcesy na polu gospodarki światowej — uważa Maciej Krupa.

Przypomina, że w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, kiedy w naszym kraju nie funkcjonowała gospodarka wolnorynkowa, Polska utraciła własne wzorce biznesowe.

— Nie tak dawno mieliśmy tylko specyficzną kulturę dużych firm państwowych. Z kolei małe firmy kultywowały rodzinne tradycje biznesowe, jednak typowej, polskiej kultury organizacyjnej nie było. Jest tworzona dopiero od kilkunastu lat. Daje to nam okazję do czerpania z najlepszych wzorców obecnych na naszym rynku zagranicznych kultur — mówi Maciej Krupa.

Według Krzysztofa Mężykowskiego, partnera zarządzającego w Neumann International, polscy menedżerowie nie próżnują. Tworzone przez nich organizacje stanowią mozaikę obecnych w Polsce kultur korporacyjnych, najbardziej odpowiadającą naszej mentalności.

— Polacy szybko się uczą. Łatwo im zauważyć, co nie gra w organizacji żywcem przeniesionej z obcego gruntu, a co pasuje jak ulał do naszych warunków. Na podstawie własnych doświadczeń, preferencji oraz dogłębnej znajomości mentalności polskiego pracownika, tworzą własny niepowtarzalny model — wyjaśnia Krzysztof Mężykowski.

Według specjalistów, najbliższe Polakom są modele kultury organizacji amerykańskiej i niemieckiej.

— Polacy lubią i cenią firmy amerykańskie za otwartość, dynamiczny sposób działania, szybkie podejmowanie decyzji. Wbrew pozorom, nie bez znaczenia jest i to, że Polacy w ogóle lubią Amerykę i pozytywnie myślą o jej obywatelach — twierdzi Maciej Krupa.

Dodaje, że z kolei firmy niemieckie są chwalone przez polskich pracowników za rzetelność, ale to uporządkowanie powoduje wydłużenie procesu decyzyjnego, co — podobnie jak nieco bardziej formalne stosunki niż wewnątrz „luźnych” firm amerykańskich — nie wszystkim odpowiada.

— Jednym to się podoba, innym nie. Za to niewątpliwym sukcesem jest zaprzestanie postrzegania firm niemieckich jako najeźdźców. Silna antyniemiecka propaganda za czasów PRL spowodowała, że Niemcy źle się Polakom kojarzyły. Ten sposób myślenia zmienił się dzięki wysiłkom kolejnych rządów w latach 90. i ma to przełożenie na biznes — uważa Maciej Krupa.

— Niemiecki styl zarządzania jest Polakom bliższy również ze względu na korzenie obowiązującego u nas kodeksu handlowego. Polski prawodawca wzorował się na niemieckim. Sama organizacja firm jest podobna — dodaje Krzysztof Mężykowski.

Zupełnie inna jest specyfika firm francuskich. Polacy sądzą, że panuje tam więcej szaleństwa i bałaganu niż w firmach amerykańskich czy niemieckich. Stereotypem jest też posądzanie firm z tego kraju o nieumiejętność podejmowania decyzji. Tymczasem gospodarka francuska należy do najprężniejszych w Europie.

— Z moich obserwacji wynika, że na polskim rynku najwięcej emocji wzbudzają firmy z Francji. Istnieją wyraźne podziały na tych, którzy je akceptują, i tych, którzy ich nie lubią. Sądzę, że wynika to z silnie zaznaczonej obecności Francuzów w sieciach hipermarketów, które w Polsce nie mają najlepszej prasy. Myślę też, że ważna jest tu bariera językowa. Znajomość języków obcych w naszym kraju wygląda tak, że na pierwszym miejscu jest angielski, na drugim niemiecki, a dopiero potem francuski. Utrudnia to nam zrozumienie francuskiej kultury korporacyjnej — uważa Maciej Krupa.

Szwecja

Prosta struktura ułatwia pracę

Cechą charakterystyczną przedsiębiorstw skandynawskich jest egalitaryzm, mający swe źródła jeszcze w kulturze niezależnych farmerów. Firmy mają płaską strukturę organizacyjną, a ludzie wolą współpracować na równym pułapie, nie wywyższając się. Dlatego też w tamtejszych firmach pracownicy zwracają się do siebie po imieniu. Per pan/pani są skłonni odnosić się jedynie do pary królewskiej. W przedsiębiorstwach skandynawskich dba się o pracowników. Wysokie świadczenia socjalne, sprzyjające warunki rozwoju indywidualnego, prosta funkcjonalna struktura firmy — tak najkrócej można opisać większość firm z tego regionu Europy. Nie ma tu jednak miejsca na zbytki. Nie przykłada się znaczenia do oznak prestiżu czy luksusu. Handlowcy jeżdżą przeciętnymi samochodami, motywowani są w mniej spektakularny sposób niż to ma miejsce np. w USA. Docenia się indywidualizm, ale do momentu, gdy nie stanowi on przeszkody w zbiorowej pracy.

Wnaszej firmie pracują ludzie, którym odpowiada nasz styl. Kulturę Ikea charakteryzują prostota, skromność, zdrowy rozsądek, oszczędność a także chęć do niekonwencjonalnych rozwiązań. Wszyscy pracownicy mówią do siebie po imieniu, nie ma zamkniętych drzwi czy atrybutów władzy. Staramy się być otwarci na propozycje pracowników, doceniamy ich kreatywność i aktywny udział w procesie decyzyjnym. Jednocześnie firma stwarza pracownikom możliwości do indywidualnego i zawodowego rozwoju. Szwedzki model zarządzania opiera się na podziale kompetencji. W ten sposób pracownicy niższych szczebli czują się współodpowiedzialni za losy firmy — mówi Joanna Łozińska z Ikea.

Niemcy

Liczą się reguły i procedury

Głęboko zakorzeniona niechęć do długów, strach przed utratą pieniędzy, powoduje przemyślane kroki w zarządzaniu finansami firmy, brak brawury. Niechętnie podejmują ryzykowne przedsięwzięcia. Niemieccy menedżerowie są zwolennikami podporządkowania bodźców finansowych strukturze całego przedsiębiorstwa. Pieniądze nie są dla nich celem samym w sobie. Pracownicy powinni pracować dla samej pracy, a nie jedynie dla korzyści finansowych. Ceni się personalne zaangażowanie w sprawy firmy. W niemieckich organizacjach stawia się na pracę w grupie. Ich specjalność to Mitbestimmung, czyli współdecydowanie, ustawa gwarantująca udział wszystkich sektorów firmy w zarządzaniu. W niemieckim przedsiębiorstwie pracownicy zwracają się do siebie często „per pan/pani”, często również z uwzlędnieniem tytułu naukowego lub nazwą pełnionej w organizacji funkcji. Organizacja wywodząca się zza Odry inwestuje w rozwój pracowników. Niemcy to fanatycy szkoleń, kursów dokształcających, dlatego też w oddziałach firmy w innych krajach starają się doskonalić swoich pracowników. W firmie niemieckiej ściśle przestrzega się reguł, procedur. Na każdym kroku widać umiłowanie porządku, drobiazgowość i precyzję. Obowiązuje hierarchia, ale między pracownikami a szefostwem mimo dystansu widoczna jest współpraca.

Cechą charakterystyczną dla naszej firmy jest praca zespołowa, w której uwzględnia się zdania pracowników. Pracownicy wykonują swoje obowiązki nie tylko poprzez stosowanie dyscypliny i polecenia dyrektywne, ale również poprzez zrozumienie zadań i własne zaangażowanie. Obowiązuje pewna hierarchia, jednak nie jest ona podkreślana żadnymi atrybutami. W innych tego typu marketach hierarchia jest zaznaczona np. różnicami w strojach menedżerów, sprzedawców i personelu obsługującego. U nas tego nie ma. Duży nacisk kładziemy na kwalifikacje pracowników, dokształcanie ich. Wysyłani są na kursy, mają wytyczone ścieżki kariery. Organizacja OBI, jak i sama kultura marketu sprawdziła się w polskich realiach. Od niemieckiego pierwowzoru różnimy się jedynie wysokością płaconych składek ubezpieczeń oraz rodzajem dodatkowych świadczeń socjalnych. To jednak wynika już z innego prawa — mówi Paweł Adamiec, dyrektor personalny w OBI.

Stany Zjednoczone

Trzeba dawać z siebie wszystko

Amerykanie stawiają na rozwój jednostki. Zachęca się pracowników, aby „dawali z siebie wszystko”. Docenia się niepowtarzalne pomysły oraz niezachwianą wiarę w sukces. W tamtejszych organizacjach trudno jednak zrobić błyskawiczną karierę. Po drodze zawsze są obowiązkowe szczeble do pokonania. Struktura organizacji amerykańskiej przypomina macierz. Jednemu pracownikowi przyporządkowanych jest kilku podwładnych i kilku przełożonych. Wiele równorzędnych stanowisk w firmie wzmaga konkurencję, stymuluje pracowników do bardziej wydajnej pracy, samoczynnie uruchamia mechanizmy kontrolne. W przedsiębiorstwach zza oceanu docenia się atrybuty władzy i związane z nią przywileje. W amerykańskich firmach stwarza się często atmosferę niedoścignionego prestiżu. Na porządku dziennym są motywujące hasła typu „we are the champions of the world”. Premiowe, agresywne systemy wynagradzania są również charakterystyczne dla firm z tej części świata, nastawionych na wysoką sprzedaż. Przejawem indywidualizmu amerykańskiego jest wysoka rotacja kadr, czego nie spotyka się w kulturze dalekiego wschodu.

W amerykańskich organizacjach bardzo ważną rolę odgrywa komunikacja. Przejawia się ona zwykle regularnymi bardzo rozbudowanymi e-mailami, w których na bieżąco informuje się o wydarzeniach w firmie. Musi ona docierać do wszystkich pracowników, zarówno tych z produkcji jak i tych z działów naukowo-badawczych. Dlatego też cechuje je często bardzo prosty język, który polskich pracowników często irytuje. W informacjach ze Stanów jest zwykle bardzo dużo banałów, nie są one podane w sposób zwięzły, przybierają zwykle rozwlekłą formę. Korespondencja korporacyjna jest często upstrzona hasłami i sloganami, na które polski pracownik niezbyt dobrze reaguje. W USA dużą wagę przywiązuje się do dywersyfikacji zatrudnienia. Odgórne rozporządzenia mają zapewnić w firmie pełen skład etniczny i kulturowy społeczeństwa. O ile w USA te rozporządzenia mają sens, o tyle w Polsce wydają się niepotrzebne. Amerykańska firma sektora IT charakteryzuje się mało przejrzystą strukturą. Każdy pracownik ma kilku przełożonych. Istnieje swego rodzaju hierarchia, jednak kontakty między pracownikami mają charakter mało formalny — mówi Katarzyna Tomczak, dyrektor do spraw personalnych w Hewlett Packard.

Francja

Najważniejszy jest przywódca

We francuskim stylu zarządzania widoczna jest potrzeba przywództwa. Władza traktowana jest jako atrybut stały i przypisywana jest konkretnej grupie, do której reszta może otwarcie dążyć. Menedżer francuskiego entreprice to zwykle osobowość charyzmatyczna. Inaczej niż w systemie anglosaskim, w kraju nad Sekwaną nie ma zwyczaju trzymania się sztywno przepisów. Wręcz odwrotnie, uważa się je za elastyczne i dostosowuje się je do danej sytuacji, a nie na odwrót. Za każdym systemem oficjalnym kryje się sieć kontaktów nieformalnych, które należy wykorzystać. Struktury firm francuskich są płaskie, a kontakty niesformalizowane. Jednak decyzje są podejmowane na wyższym szczeblu i długo się na nie czeka. Długa droga może zaskoczyć nawet Polaków. Według Francuzów, siłą napędową przedsiębiorstwa są istniejące w nim antagonizmy. Dzięki nim firma działa i rozwija się. Dlatego też, większość menedżerów znad Sekwany widzi przyszłość przedsiębiorstwa w umiejętności negocjacji.

Francuskie korzenie firmy mają wpływ na kulturę organizacyjną Geant Polska. Nasza markety charakteryzują się dość płytką hierarchią. Pracownicy mają bezpośredni i codzienny kontakt z przełożonym. Wszystkich w firmie obowiązują stroje firmowe. Są one różne, zależne od piastowanej funkcji. Jedynie w siedzibie firmy i tylko w piątki można pozwolić sobie na bardziej luźny strój. Również system wprowadzania nowych pracowników w struktury firmy ma francuskie korzenie. Proces ten ma charakter couchingu. Trwa to dłużej, ale daje lepsze efekty. Pod okiem starszego kolegi pracownik uczy się swoich zadań, przyswaja zwyczaje firmowe — mówi Lidia Deja z Geant Polska.

W Danone w Polsce obowiązuje podobna do francuskiej struktura organizacyjna, mamy te same priorytety i zasady. Bardzo zbliżona jest również koncepcja i układ linii produkcyjnych. Polska wielostopniowa kontrola jakości produktu jest lustrzanym odbiciem kontroli Danone we Francji. Tutaj sprawdzają się również standardy zarządzania stosowane w całej grupie. Polscy menedżerowie doskonale się w tym systemie odnajdują, są otwarci na wszelkiego rodzaju wyzwania. Lustrzane odbicie dotyczy również systemu świadczeń socjalnych dla pracowników, który we Francji jest bardzo dobrze rozwinięty. Tak jak we wszystkich oddziałach Danone na świecie również w Polsce obowiązują stroje służbowe, choć w piątek można przyjść do pracy ubranym mniej formalnie — mówi Magdalena Potocka z Danone Polska.

Okiem eksperta

Hanna Bogacka

psycholog, niezależny konsultant

To, że dobrze czujemy się pracując w danym przedsiębiorstwie, zawdzięczamy naszej tożsamości. Jest ona wynikiem całego szeregu procesów społecznych, w których uczestniczyliśmy w życiu. Tak naprawdę, jak w domu będziemy czuli się jedynie w strukturze najbardziej przypominającej nasz system wartości. Kultury odległe od naszych mogą nam imponować. Pociąga nas w nich inność, odmienność od tego z czym dotychczas się zetknęliśmy. Jednak bez podstawowych schematów, pozwalających na tłumaczenie procesów tam zachodzących i praw rządzących relacjami między ludźmi, nie zagrzejemy tam długo miejsca. Struktury firm z innych krajów powinny być dostosowane do mentalności i przyzwyczajeń danego narodu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Karolina Guzińska, Agnieszka Ostojska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / / Kultura polskich firm to mozaika zapożyczeń