„Na polskim rynku będzie miejsce dla jednego lub dwóch graczy” — tak jeszcze w ubiegłym roku o segmencie quick commerce, czyli dostaw zakupów w piętnaście minut, mówił Rafał Brzoska, szef InPostu. Tomasz Blicharski, wiceprezes Grupy Żabka, odpowiadający za q-commerce'owy projekt Jush, kilka miesięcy temu w rozmowie z PB stawiał tezę, że czysto internetowi operatorzy e-sklepów nie mają odpowiednio dużej skali, by uzyskać dobre warunki zakupowe u dostawców, i nie mają rozbudowanej logistyki, więc na dłuższą metę nie mogą być konkurencyjni cenowo.
Z segmentu szybkich dostaw, na którym w czasie pandemii zaroiło się od międzynarodowych i krajowych graczy, wycofała się już część firm, np. Swyft, Jokr czy Barbora. Inni wierzą, że mimo silnej konkurencji i trudnego modelu biznesowego można w Polsce zbudować sporą skalę i wyjść na plus.
— Gdyby w tym biznesie chodziło tylko o pieniądze od inwestorów czy właścicieli, to dawno by nas w nim nie było. Tymczasem w ubiegłym roku zwiększyliśmy przychody dziesięciokrotnie — do około 44 mln zł, a w tym powinniśmy urosnąć o co najmniej 40-50 proc. Po dwóch latach działalności będziemy mieć taką skalę, jaką Frisco, najbardziej udany projekt z pierwszej generacji spożywczych zakupów internetowych, osiągnęło po dekadzie — mówi Marek Kośnik, prezes i współzałożyciel Liska.
Szlifowanie modelu
Lisek zadebiutował na rynku w 2018 r. Działał przez półtora roku, a potem zawiesił działalność, żeby „dopracować model”. Na dobre wystartował w kwietniu 2021 r. Pół roku później zamknął rundę inwestycyjną, w ramach której jego znaczącym udziałowcem został fundusz Manta Ray inwestujący pieniądze Sebastiana Kulczyka. Obecnie Manta Ray ma 28,7 proc. udziałów, 40 proc. należy do Marka Kośnika, a 19,7 proc. do Michała Krowińskiego, drugiego założyciela firmy.
Manta Ray, który jest znaczącym udziałowcem Liska. To autorski fundusz venture capital Sebastiana Kulczyka stworzony w 2017 r. W jego portfelu są udziały w ponad 40 spółkach, a łączna kwota zrealizowanych inwestycji sięga około 200 mln EUR, czyli prawie 1 mld zł.
— Od lat niezmiennie trzymamy się kilku sektorów. Są to: edukacja, medycyna, nieruchomości, czyli rozwiązania pozwalające taniej i lepiej budować, technologie pozwalające optymalizować procesy produkcji żywności czy wspierające ekologię, zrównoważone rolnictwo oraz transport i logistyka. Coraz częściej analizujemy też sektor energetyczny, czyli narzędzia do optymalizacji zużycia prądu, technologie wychwytywania CO2 czy wodorowe źródła energii — tłumaczył w tym roku w rozmowie z PB Sebastian Kulczyk.
Fundusz uczestniczył w rundach finansowania dużych amerykańskich start-upów (np. transportowego Hyperloopa), a także mniejszych spółek z innych krajów. W Polsce w jego portfelu poza Liskiem są też m.in. udziały w Booksy, edukacyjnym Brainly czy telemedycznym StethoMe.
Większe inwestycje miliardera są zgrupowane w spółce Kulczyk Investments (KI). Ma ona w portfelu chemiczny Ciech, działającą w branży nieruchomości luksusowych firmę Noho, odkrywkową kopalnię złota w Namibii QKR Corporation oraz informatyczny Baselkinker. KI ma także udziały w biotechnologicznej Caravelli oraz spółkach autostradowych. Te ostatnie, jak niedawno pisaliśmy w PB, mogą pójść wkrótce pod młotek za około 700 mln EUR.
— Zbieraliśmy kapitał w czasie boomu na q-commerce i spora część potencjalnych inwestorów oczekiwała, że od razu będziemy rozwijać biznes międzynarodowo. My wiedzieliśmy, że to bez sensu — sama technologia to tylko element układanki, bo działamy tak naprawdę w dwóch starych, niskomarżowych branżach: handlu spożywczym i logistyce. Tu nie ma naturalnych synergii między biznesami w różnych krajach, dlatego z naszej perspektywy najważniejsze było zbudowanie stabilnego biznesu w największych polskich miastach — mówi Marek Kośnik.
Lisek zaczynał w Warszawie i Krakowie, teraz świadczy usługi również w Poznaniu, Wrocławiu, Katowicach, Łodzi, Trójmieście i podwarszawskim Piasecznie. Od czerwca do lipca działa też na Półwyspie Helskim i dostarcza zakupy turystom w Jastarni, Juracie i Chałupach. Ma łącznie 43 dark store’y, czyli rozrzucone po miastach magazyny, z których kurierzy odbierają zamówienia. W ubiegłym roku firma zrealizowała 1 mln dostaw.
— Nasz typowy dark store ma 110-160 mkw. powierzchni i jest w nim dostępnych do 2,5 tys. pozycji asortymentowych. Zaczynaliśmy znacznie skromniej, od około 400 pozycji, bo myśleliśmy, że klienci będą zamawiać głównie rzeczy na imprezy: chipsy, colę, czekoladę. Okazało się jednak, że popyt jest znacznie większy, dlatego wprowadziliśmy do sprzedaży asortyment świeży, a najlepiej sprzedają nam się teraz banany — mówi Michał Krowiński, członek zarządu i dyrektor operacyjny Liska.
Kurierskie dylematy
W warszawskiej centrali Lisek zatrudnia około 70 osób. Ma też 400-500 kurierów. Przedstawiciele firmy podkreślają, że w przeciwieństwie do konkurencji dostawców zatrudniają bezpośrednio i jeśli liczba realizowanych przez nich dostaw jest odpowiednia, wypłacają wynagrodzenia wyższe niż średnia rynkowa.
— Godzinowy koszt pracy kuriera to około 30 zł. By model biznesowy się spinał, musi on dostarczyć w tym czasie kilka zamówień. U nas średnia dochodzi do czterech. Szacujemy, że u konkurencji jedno czy dwa — mówi prezes Liska.
Skąd ta różnica? Według przedstawicieli Liska składa się na to wiele drobnych elementów.
— Nasi kurierzy nie jeżdżą z torbami na plecach, bo fizycznie nie da się w taki sposób efektywnie pracować przez osiem godzin. Zainwestowaliśmy w skutery i rowery elektryczne z odpowiednimi pojemnikami na zamówienia, co sprawia też, że kurier jest w stanie wyjechać w trasę z większym ładunkiem. Jeździ w promieniu dwóch kilometrów od dark store’u, w którym towary ułożone są tak, by mógł jak najszybciej i bez błędów skompletować zamówienie. To jest naturalna przewaga nad graczami rynkowymi, którzy kompletują zamówienia w zwykłych sklepach. Tam trwa to dłużej, jest więcej pomyłek, nie ma też nigdy pewności, że zamówione towary będą w asortymencie konkretnej placówki — tłumaczy Marek Kośnik.
Błyskawiczne, kilkunastominutowe dostawy są opłacalne w segmencie restauracyjnym — tam marża przy zamówieniu jest na tyle duża, że może pokryć koszty pracy kurierów. Przy standardowych zakupach spożywczych jest to znacznie trudniejsze osiągnięcia, o ile w ogóle możliwe. Przy racjonalnym poziomie marż ceny za taką usługę powinny być na tyle wysokie, że korzystałyby z niej tylko zamożne osoby — np. menedżerowie spędzający długie godziny w pracy i ignorujący koszt zamówień. W quick commerce bardzo trudno zoptymalizować kluczowe w logistyce koszty ostatniej mili. To nie są dostawy na drugi dzień do paczkomatów, w ramach których jeden kurier może zrealizować mnóstwo zamówień. Mówimy tu o jednym, maksymalnie kilku zamówieniach w czasie jednej trasy dostarczanych prosto pod drzwi klienta. Generowane przez to wysokie koszty optymalizuje się, najczęściej płacąc stosunkowo niskie stawki kurierom, zazwyczaj emigrantom, którzy nie są w stanie znaleźć lepiej płatnej pracy. Na dłuższą metę bardzo trudno jest w quick commerce godziwie płacić kurierowi i jednocześnie utrzymać ceny na takim poziomie, który będzie akceptowalny dla szerszego grona klientów.
Droga do rentowności
W 2021 r. Zorro Delivery — główna spółka operacyjna grupy Lisek — przy 4 mln zł przychodów zanotowała 12 mln zł straty na sprzedaży. Szczegółowych danych za 2022 r. jeszcze nie ma. Spółka informuje, że jej przychody netto sięgnęły w tym okresie 43 mln zł, czyli urosły ponad dziesięć razy.
— Nie jesteśmy jeszcze rentowni na poziomie całej grupy, ale na samej sprzedaży jedzenia i jego dostawach już nie tracimy. Obecnie strata wynika z kosztów centrali i rozwoju technologii. Chcemy też wchodzić do kolejnych dużych miast w Polsce. W przyszłym roku możemy wyjść na plus — mówi prezes Liska.
Lisek jest jedynym znaczącym pure playerem w segmencie q-commerce, co oznacza, że nie prowadzi innej działalności. Sporą skalę osiągnęła też Żabka Jush — Tomasz Blicharski w rozmowie z PB mówił, że cel na ten rok to 200 mln zł przychodów z e-sprzedaży (grupa dostarcza też większe zakupy z dłuższym terminem dostawy w ramach usługi Delio). Znaczącym graczem jest również Glovo, dla którego podstawowy biznes to dostarczanie posiłków z restauracji, ale obok tego funkcjonują też dostawy zakupów m.in. z Carrefoura i Auchan oraz z Biedronki w ramach realizowanej wspólnie z największą siecią handlową w Polsce usługi BIEK.
— Mocno wierzymy w potencjał segmentu q-commerce. To samolot, który dopiero co wystartował, a ze względu na wygodę zakupów należy oczekiwać, że będzie stale przyspieszał. Widzą to dostawcy produktów FMCG, którzy mimo relatywnie małej skali przychodów są w stanie oferować nam dobre warunki zakupowe, bo jesteśmy liderem w szybko rosnącym kanale sprzedaży, a dodatkowo idealną platformą do testowania nowych produktów i analizowania tego, w jaki sposób klienci reagują na nowości — mówi Michał Krowiński.