Marchewka zawsze staje się kijem

opublikowano: 14-11-2016, 22:00
aktualizacja: 08-12-2021, 20:14

Pracownik nie pogardzi podwyżką, premią lub kartą podarunkową. Jeśli jednak nie widzi sensu swojej pracy, na jego zaangażowanie nie ma co liczyć.

W filmie „Glengarry Glen Rose” z 1992 r. czterech sprzedawców pracuje w agencji nieruchomości Mitch and Murray w Chicago. Ostatnio nie idzie im najlepiej. W deszczowy, ponury wieczór odwiedza ich Blake, drapieżca w dobrze skrojonym garniturze — chce przestawić facetów w średnim wieku na wyższy bieg. Blake obrzuca handlowców przekleństwami, kwestionuje ich męskość i straszy. „W tym miesiącu dodaliśmy coś ekstra do naszej rywalizacji o najlepsze wyniki sprzedaży. Jak wiecie, pierwszą nagrodą jest cadillac eldorado. Chcecie zobaczyć drugą?” — pyta, podnosząc pudełko z zestawem noży do krojenia steków. Robi długą pauzę. „A kto zajmie trzecie miejsce, traci pracę. Czy to jasne?”.

Daniel H. Pink, który tę tragikomiczną scenę przywołuje w swojej książce „Jak być dobrym sprzedawcą”, nie ma wątpliwości: recepta Blake’a jest równie przestarzała, jak maszyny do pisania i obrotowe wizytowniki, których w biurze Mitch and Murray nie brakuje. Łączenie marchewki i kija: bodźców pozytywnych i negatywnych — to w biznesie standard. A że nie działa — mało którego szefa to obchodzi.

Błąd szefa
Błąd szefa
Motywowanie pracowników nagrodami i karami przynosi więcej szkód niż pożytku — twierdzi prof. Andrzej Blikle, przedsiębiorca i teoretyk zarządzania.
Marek Wiśniewski

Nadzorca czy lider

W Polsce najsurowszym krytykiem manipulowania nagrodą i karą jest prof. Andrzej Blikle, wieloletni szef firmy A. Blikle i ekspert od zarządzania jakością. Jego zdaniem, wywijający kijem i marchewką menedżerowie nie są liderami, tylko nadzorcami. Ich obietnice — jak w przypadku filmowego Blake’a — podszyte są strachem.

— Istotą marchewki jest to, że można jej nie dostać. Możliwość nieotrzymania nagrody to kij. Dlatego proponuję posługiwanie się terminem „marchewkij” — mówi Andrzej Blikle.

Inna wada marchewki — skłania do rywalizacji, a ta niszczy współpracę i zaufanie. Walczący o premię sprzedawca, gdy nie jest w stanie zająć się klientem, nie odeśle go do swojego kolegi. I nie podzieli się wiedzą.

Pracownik traktowany jak juczne zwierzę

Pomachajcie nam przed nosem czymś zachęcającym, a pójdziemy dalej. Jednak jeśli przyjdzie nam ochota zwolnić, to już zawsze będziemy się obawiać, że zaraz może nas spotkać kara cielesna.

Stefan Stern i Cary Cooper
eksperci ds. zarządzania

— Współzawodnictwo nie mobilizuje też do rozwoju. Aby zgarnąć główną wygraną, nie trzeba być coraz lepszym. Wystarczy być odrobinę lepszym od rywali — argumentuje Andrzej Blikle. Takie zwycięstwo często przypłacamy moralnym kacem, co doskonale oddała amerykańska aktorka Lily Tomlin: „Problemem w wyścigu szczurów jest to, że nawet jeżeli wygrasz, to ciągle jesteś szczurem”. Nawiązując raz jeszcze do handlowców z filmu „Glengarry Glen Rose” — o niebo lepiej rozbijać się cadillakiem, niż szlifować bruki jako bezrobotny. Kto jednak ma krztynę wrażliwości, nie chce osiągać sukcesu kosztem swoich kumpli. Czy premie i bonusy zawsze wywołują skutek odwrotny do zamierzonego?

— Absolutnie nie. Szkodliwe są nagrody, które pracownicy mogą dostać po spełnieniu określonych warunków. Nie dotyczy to świadczeń oferowanych wszystkim bez wyjątku — odpowiada prof. Blikle.

Jest tylko jedno zastrzeżenie: pieniądze i świadczenia na początku zwiększają motywację beneficjenta. Ale apetyt rośnie w miarę jedzenia. Symboliczne dodatki do posiłku cieszą przez pierwszy miesiąc, potem tracą znaczenie. Dużo zależy także od wynagrodzenia — dla personelu sprzątającego karta sportowa to naprawdę coś, lecz zarabiający 20-30 tys. zł prezes na taki bonus się skrzywi.

Zadowoleni mimo słabych zarobków
31proc.

Tylu aktywnych zawodowo Polaków uważa, że ich praca jest rutyną. 52 proc. martwi się wysokością pensji. Mimo to 63 proc. osób lubi przychodzić rano do swojej firmy – wynika z badania Barometr Pracownika Edenred-IPSOS.

Jeśli nie kasa, to co?

Co równie ważne: żaden ambitny pracownik nie wzgardzi bonusem, który potwierdza, że firma go szanuje, ceni i dba o jego rozwój. Trener i psycholog biznesu Szczepan Spis zaznacza, że lista takich „dowodów uznania” jest długa: przejrzysta ścieżka kariery, coaching, szkolenia, a także umiejętne delegowanie zadań, zwiększanie decyzyjności czy praca z domu.

— Motywowanie finansowe i pozafinansowe to rakieta, która bez paliwa się nie wzniesie. Paliwem są czynniki higieny: statut, bezpieczeństwo, życie osobiste, sposób zarządzania czy kultura organizacyjna — wymienia Szczepan Spis.

Paweł Szwarcbach, konsultant ds. zarządzania, dodaje, że choć każdego motywuje coś innego, uniwersalna zasada jest taka, że po podstawowych potrzebach bytowych trzeba zaspokoić potrzeby emocjonalne.

— Wybierając narzędzie, należy zastanowić się nad psychiką i priorytetami danej osoby — dla niektórych pochwała przy całym zespole jest ważniejsza niż premia. Inni od podwyżki wolą nową nazwę stanowiska, bo są czuli na punkcie tytułów — mówi doradca.

Psu na budę podwyżki, premie, dodatki, jeśli człowiek nie wie, po co przychodzi codziennie do biura. Prof. Andrzej Blikle w swojej książce „Doktryna jakości” pisze o „leniu”, który w firmie pojawiał się ostatni, a opuszczał ją pierwszy. Nigdy nie zgłaszał się na ochotnika, a swoje obowiązki traktował po macoszemu. W czasie wolnym dawał jednak z siebie wszystko — jako wolontariusz w hospicjum. Szkoda, że nawet odrobiny poczucia spełnienia i sensu nie czerpał ze swojej pracy. Czyżby miał nad sobą nadzorcę, zamiast inspirującego lidera?

Motywowanie zaczyna się od menedżera

Pomysłów na motywowanie pracowników jest więcej niż gwiazd na niebie. Co rusz pojawiają się nowe szkoły, metody i narzędzia — jedne znikają z naszych oczu szybciej niż kometa, inne zostają z nami na dłużej. Czy jednak natura ludzka zmienia się tak szybko jak te zarządcze mody? W żadnym razie. Zamiast więc pędzić za każdą motywacyjną nowinką, lepiej zadbać o to, by kierownicze stanowiska zajmowali właściwi ludzie.

Ile razy dobre słowo wypowiedziane przez menedżera zadziałało bardziej niż nagroda finansowa? Ile razy poświęciliśmy liderowi swój czas, energię w sposób nieproporcjonalnie większy, niż wymagała umowa o pracę? Ile razy mogliśmy liczyć na jego zrozumienie, pomoc? Oby każdy z nas mógł na takie pytania odpowiedzieć: często!

Rola przełożonych w motywowaniu jest nieoceniona i żaden system świadczeń jej nie zastąpi. Pieniądze i dodatki pozapłacowe zadziałają tylko wtedy, gdy zwierzchnicy stworzą swoim podwładnym zdrowe i sprawiedliwe warunki oceny.

Jeżeli chcemy mieć lojalnych, zadowolonych i efektywnych pracowników, musimy zapewnić im dobrych liderów — aktywnych, empatycznych, inspirujących. To oznacza mocny akcent na weryfikację kadry kierowniczej. Można wdrażać zaawansowane systemy motywowania, najpierw jednak sprawdźmy, czy w firmie mamy przełożonych, którzy pociągną za sobą ludzi.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane