Marchewka zawsze staje się kijem

Pracownik nie pogardzi podwyżką, premią lub bonusem. Jeśli jednak nie widzi sensu swojej pracy, trudno liczyć na jego lojalność

W filmie „Glengarry Glen Rose” z 1992 r. czterech sprzedawców pracuje w agencji nieruchomości Mitch and Murray w Chicago. Ostatnio nie idzie im najlepiej. W deszczowy, ponury wieczór odwiedza ich Blake, drapieżca w dobrze skrojonym garniturze — chce przestawić facetów w średnim wieku na wyższy bieg. Blake obrzuca handlowców przekleństwami, kwestionuje ich męskość i straszy. „W tym miesiącu dodaliśmy coś ekstra do naszej rywalizacji o najlepsze wyniki sprzedaży. Jak wiecie, pierwszą nagrodą jest cadillac eldorado. Chcecie zobaczyć drugą?” — pyta, podnosząc pudełko z zestawem noży do krojenia steków. Robi długą pauzę.

Zobacz więcej

Andrzej Blikle Marek Wiśniewski

„A kto zajmie trzecie miejsce, traci pracę. Czy to jasne?”. Daniel H. Pink, który tę tragikomiczną scenę przywołuje w swojej książce „Jak być dobrym sprzedawcą”, nie ma wątpliwości: recepta Blake’a jest równie przestarzała, jak maszyny do pisania i obrotowe wizytowniki, których w biurze Mitch and Murray nie brakuje. Tymczasem łączenie marchewki i kija: bodźców pozytywnych i negatywnych — to obecnie w biznesie standard.

Nadzorca czy lider

W Polsce najsurowszym krytykiem manipulowania nagrodą i karą jest prof. Andrzej Blikle, wieloletni szef firmy A. Blikle i ekspert od zarządzania jakością. Jego zdaniem, wywijający kijem i marchewką menedżerowie nie są liderami, tylko nadzorcami. Ich obietnice — jak w przypadku filmowego Blake’a — podszyte są strachem. — Istotą marchewki jest to, że można jej nie dostać. Możliwość nieotrzymania nagrody to kij. Dlatego proponuję posługiwanie się terminem „marchewkij” — mówi Andrzej Blikle. Inna wada marchewki — skłania do rywalizacji, a ta niszczy współpracę i zaufanie. Walczący o premię sprzedawca, gdy nie jest w stanie zająć się klientem, nie odeśle go do swojego kolegi. I nie podzieli się wiedzą.

— Współzawodnictwo nie mobilizuje też do rozwoju. Aby zgarnąć główną wygraną, nie trzeba być coraz lepszym. Wystarczy być odrobinę lepszym od rywali — argumentuje Andrzej Blikle. Takie zwycięstwo często przypłacamy moralnym kacem, co doskonale oddała amerykańska aktorka Lily Tomlin: „Problemem w wyścigu szczurów jest to, że nawet jeżeli wygrasz, to ciągle jesteś szczurem”. Nawiązując raz jeszcze do handlowców z filmu „Glengarry Glen Rose” — o niebo lepiej rozbijać się cadillakiem, niż szlifować bruki jako bezrobotny. Kto jednak ma krztynę wrażliwości, nie chce osiągać sukcesu kosztem swoich kumpli. Czy premie i bonusy zawsze wywołują skutek odwrotny do zamierzonego?

— Absolutnie nie. Szkodliwe są nagrody, które pracownicy mogą dostać po spełnieniu określonych warunków. Nie dotyczy to świadczeń oferowanych wszystkim bez wyjątku — odpowiada prof. Blikle. Jest tylko jedno zastrzeżenie: pieniądze i świadczenia na początku zwiększają motywację beneficjenta. Ale apetyt rośnie w miarę jedzenia. Symboliczne dodatki do posiłku cieszą przez pierwszy miesiąc, potem tracą znaczenie. Dużo zależy także od wynagrodzenia — dla personelu sprzątającego karta sportowa to naprawdę coś, lecz zarabiający 20-30 tys. zł prezes na taki bonus się skrzywi.

Jeśli nie kasa, to co?

Co równie ważne: żaden ambitny pracownik nie wzgardzi bonusem, który potwierdza, że firma go szanuje, ceni i dba o jego rozwój. Trener i psycholog biznesu Szczepan Spis zaznacza, że lista takich „dowodów uznania” jest długa: przejrzysta ścieżka kariery, coaching, szkolenia, a także umiejętne delegowanie zadań, zwiększanie decyzyjności czy praca z domu.

— Motywowanie finansowe i pozafinansowe to rakieta, która bez paliwa się nie wzniesie. Paliwem są czynniki higieny: statut, bezpieczeństwo, życie osobiste, sposób zarządzania czy kultura organizacyjna — wymienia Szczepan Spis. Paweł Szwarcbach, konsultant ds. zarządzania, dodaje, że choć każdego motywuje coś innego, uniwersalna zasada jest taka, że po podstawowych potrzebach bytowych trzeba zaspokoić potrzeby emocjonalne.

— Wybierając narzędzie, należy zastanowić się nad psychiką i priorytetami danej osoby — dla niektórych pochwała przy całym zespole jest ważniejsza niż premia. Inni od podwyżki wolą nową nazwę stanowiska, bo są czuli na punkcie tytułów — mówi Paweł Szwarcbach. Psu na budę podwyżki, premie, dodatki, jeśli człowiek nie wie, po co przychodzi do pracy. Prof. Andrzej Blikle w książce „Doktryna jakości” pisze o „leniu”, który w zakładzie pojawiał sie ostatni, a opuszczał go pierwszy. Nigdy nie zgłaszał się na ochotnika, a swoje obowiązki traktował po macoszemu. Jednak po wyjściu z firmy dawał z siebie wszystko — jako wolontariusz w hospicjum. To darmowe zajęcie było jego misją, której wypełnianie dawało mu poczucie spełnienia i sensu.

 

KOMENTARZ PARTNERA
Dobry przełożony motywuje swój zespół

FILIP WOJCIECHOWSKI, prezes Black Red White

W temacie motywowania pracowników szkół jest mnóstwo, a pomysłów jeszcze więcej. Pojawiają się różne mody, narzędzia — jedne znikają szybciej, inne, bardziej trafione, służą dłużej. Czy jednak natura ludzka zmienia się tak szybko jak trendy w życiu, w pracy czy w zarządzaniu? Oczywiście, że nie. Dziś, przy okazji tej publikacji, warto powiedzieć o jednym z najważniejszych bodźców — dobry przełożony. Ile razy dobre słowo wypowiedziane przez autorytet zadziałało bardziej niż nagroda pieniężna? Ile razy dla mocnego lidera poświęciliśmy swój czas, energię w sposób nieproporcjonalnie większy, niż wymagałoby to niezbędne minimum wynikające z naszej umowy o pracę? Ile razy mogliśmy liczyć, że nasz szef będzie tym, który pomoże nam wyjść z problemów, na które natrafiliśmy? Tych pytań jest oczywiście więcej. Można mieć tylko nadzieję, że każdy z nas może na nie odpowiedzieć słowem „często”, bo to znaczy, że trafiliśmy na dobrych przełożonych w swoim życiu zawodowym.

Rola szefa w motywowaniu ludzi pracujących pod nim jest nieoceniona i żaden system tego nie zastąpi. Co więcej, nawet w zakresie płacowych metod motywowania zadziałają one tylko wtedy, jeżeli będziemy w firmie mieli szefów, którzy swoim podwładnym będą w stanie stworzyć zdrowe i sprawiedliwe warunki walki o bonus oraz późniejszej oceny podejmowanych działań. Jeżeli chcę mieć zaangażowanych pracowników, to w jednym z pierwszych kroków muszę zadbać, aby przełożeni różnych szczebli oprócz swoich umiejętności merytorycznych byli po prostu dobrymi szefami — aktywnymi, sprawiedliwymi, słuchającymi, wyznaczającymi kierunek, inspirującymi, chroniącymi — i pewnie tych cech jeszcze trochę byśmy wymienili. To oznacza mocny akcent na weryfikację i uzupełnianie kadry tak, aby zaczynając od samej góry, mieć dobrych przełożonych. Ludzie tworzą firmę i to ludzie motywują innych ludzi. Nie znam bardziej skutecznej metody. I jeżeli ktoś mnie pyta, czy „ładować się” w zaawansowane systemy motywowania ludzi, to polecam w pierwszej kolejności sprawdzić, czy w firmie mamy liderów, przełożonych, którzy pociągną za sobą ludzi. W przypadku ich braku nawet najbardziej wyrafinowany system motywowania nie zda egzaminu.

MANIPULACJA: Za metodą kija i marchewki kryje się przekonanie, że pracownicy z natury są leniwi i nieuczciwi, więc aby ich zmotywować, trzeba ich zastraszyć lub przekupić — mówi Andrzej Blikle, przedsiębiorca, menedżer i specjalista od motywacji. [FOT. WM]

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Marchewka zawsze staje się kijem