Marks się pomylił

3 PYTANIA DO… RYSZARDA WOJTKOWSKIEGO, PARTNERA ZARZĄDZAJĄCEGO W RESOURCE PARTNERS

1 Odkilkunastu lat inwestuje pan w średnie spółki w regionie. Jaki jest polski menedżer?

Twórcy i właściciele polskich firm są przyzwyczajeni do „one-man show”. Gdy rozwijają biznes, nie potrafią zasnąć, jeśli nie wiedzą, ile zostało gotówki w każdym sklepie, ale potem firma staje się za duża, by mogli to ogarnąć. Na początku mają awersję do ryzyka, dzięki czemu firma jest w stanie przetrwać. Ale to, co pozwalało osiągnąć sukces na początku, staje się hamulcem. Zdarza się, że brakuje im kompetencji: chcą inwestować, ale spółka nie ma kapitału obrotowego, wówczas wpada w nasze ręce. Nie każdy potrafi dzielić się władzą: właściciel zatrudnia menedżera, ale nie pozwala mu nic zmienić. W wielu firmach dyrektor finansowy nie jest prawdziwym CFO. Pilnuje raportów, kontaktów z urzędem skarbowym, księgowości, ale nie widzi, jak ważne jest raportowanie w zarządzaniu. Wadą polskich menedżerów pracujących w korporacjach jest zbyt duża lojalność wobec firmy. Firma nigdy nie jest lojalna wobec pracownika i gdy trzeba ciąć koszty, to go zwalnia. Żeby awansować, trzeba często iść zygzakiem między firmami. Tymczasem polscy pracownicy często uważają, że nielojalnie będzie odejść, i rezygnują z awansu, a firma ich przeżuwa i wypluwa.

2 Tojaki jest dobry menedżer? Gdzie Resource Partners szuka osób, które kierują firmami z waszego portfela?

Ściągamy ludzi, którzy pracowali w korporacjach. Wiemy, że niektóre oduczają samodzielności. Przykładem jest Coca-Cola, w której sam pracowałem. Tam zawsze wszystko kiedyś w ciągu 130 lat historii firmy działającej w 185 krajach już gdzieś się zdarzyło, więc o wszystko trzeba zapytać. Kiedyś przesunąłem biurko i mój szef był zdziwiony, że zrobiłem to bez konsultacji. Jeśli ktoś wytrzymał kilka lat w takiej firmie, to nie nadaje się do nas. Kiedyś cały świat sięgał po pracowników P&G, bo firma ma świetne know-how w zarządzaniu marką. Dziś marka jest obciążeniem, a nie wartością dodaną, bo to marki private label dają dwucyfrowe przyrosty przy dobrych marżach. Przychodzą do nas ludzie zmęczeni korporacjami i panującymi w nich polityką i nepotyzmem. Szukają samodzielności, większej odpowiedzialności, chcą budować rzeczywistą wartość, a nie funkcjonować od kwartału do kwartału. Jednym z największych wyzwań jest znalezienie ludzi, którzy przeszli przez korporację, ale nie nasiąknęli zbyt wieloma negatywnymi przyzwyczajeniami, mają żyłkę przywódcy, która jest tępiona przez korporacje, i potrafią zarządzać inaczej niż przez konflikt. Źródłem kadry nie jest branża tytoniowa, bo potrafi dbać o ludzi, o czym świadczą awanse Polaków, np. w Philipie Morrisie. Branża bankowa jest zbyt hermetyczna, a praca w spółkach skarbu państwa jest stygmatyzująca.

3 Co jest ważniejsze: młody wiek i głód sukcesu czy doświadczenie?

Jesteśmy elastyczni. Wierzymy i w ludzi w młodych, i w ludzi z doświadczeniem. Rozważaliśmy podjęcie współpracy z 34-letnią osobą, która mi powiedziała, że nadszedł dla niej „czas żniw”. Jestem prawie dwa razy starszy, ale nie powiedziałbym tego o sobie. Są więc młodzi ludzie, którym już się nie chce, ale na CFO zatrudniliśmy 30-latka i świetnie sobie radzi. Czasem lepszy jest brak doświadczenia niż złe nawyki. Gdy Marriott wchodził do Polski, nie miał specjalnych oczekiwań, nie przyjmował tylko pracowników Orbisu. Na niektórych stanowiskach duże doświadczenie nie jest konieczne, choć prezes powinien mieć doświadczenie: w zarządzaniu i życiowe. Jesteśmy udziałowcami w kilku spółkach, w których twórca i współwłaściciel chce przekazać stery synowi. Przekonujemy, że młody człowiek musi najpierw zbudować autorytet niezależnie od bycia synem prezesa. Najważniejsze jest jednak przywództwo. Czasem nowy prezes powoduje, że firma całkowicie się zmienia, choć ma tę samą strukturę i sposób zarządzania jak dawniej. Sprawdza się niemarksistowska zasada, że liczy się nie grupa, lecz jednostka.