Milionowe pensje? Oni nie są tego warci

opublikowano: 24-11-2019, 22:00

Zarządzanie po polsku Hipokryzją jest oczekiwać lojalności i zaangażowania w firmie, gdy prezes zarabia dziesiątki razy tyle, ile zwykły pracownik

Cofnijmy się do marca 2011 r., kiedy w wyniku trzęsienia ziemi i tsunami doszło do awarii w elektrowni jądrowej Fukushima Dai-Ichi. Tylko szeroko zakrojone cięcia wynagrodzeń uchroniły jej operatora przed upadkiem. Redukcje płacowe w Tokyo Electric Power Company (TEPCO) zostały rozłożone nierówno — im ważniejszą funkcję ktoś sprawował, tym większy odsetek zarobków tracił. W USA i Europie trudno sobie wyobrazić podobną sytuację. Kadra menedżerska dba głównie o swoją korzyść. Gdy bierze się do ratowania firmy, to kosztem etatów i pensji osób najniższych rangą. Potem zaś przyznaje sobie sowite premie za… wdrożone „oszczędności” kadrowe. W Japonii obowiązują inne normy kulturowe — liderzy stawiają interes podwładnych przed własnym.

Zlikwidowanie
dużych różnic płacowych jest jedynym słusznym pomysłem, gdy chcemy pozyskać i
zatrzymać w firmie najlepszych
pracowników — mówi Marcin Przybyłek, trener biznesu.
Zobacz więcej

KWESTIA MOTYWACJI:

Zlikwidowanie dużych różnic płacowych jest jedynym słusznym pomysłem, gdy chcemy pozyskać i zatrzymać w firmie najlepszych pracowników — mówi Marcin Przybyłek, trener biznesu. Fot. Marek Wiśniewski

Zarządzanie po polsku

Redakcja „Pulsu Biznesu” po raz trzeci zmierzy się z tematem dotyczącym stylu zarządzania przedsiębiorstwem przez polskie menedżerki i menedżerów. Tegoroczna edycja będzie składała się z dwóch części: badania ankietowego wśród menedżmentu oraz rozwinięcia na łamach „PB” najważniejszych wyzwań stojących przed polskimi spółkami. Poza opisywaną dziś strategią pozyskiwania pracowników interesują nas m.in. zagadnienia: — polityka różnorodności w przedsiębiorstwie — skuteczna analityka danych oraz wdrożenie zmian wynikających z big data — bezpieczeństwo cyfrowe. Partnerem merytorycznym tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” jest EY, międzynarodowa firma świadcząca usługi doradcze i audytorskie. Zapraszamy do śledzenia projektu na łamach „Pulsu Biznesu” i na pb.pl/popolsku.

Jednym zwolnienie, drugim premia

Amerykański prezes korporacji zarabia w miesiąc tyle, ile szeregowy pracownik przez ponad 23 lata — wynika z raportu Economic Policy Institute. Wielu ekspertów tłumaczy to różnicą obowiązków i kompetencji. Nie zająkną się nawet słowem, że rozbieżność między poborami wąskiej, 1-procentowej kasty top menedżerów a 90-procentową grupą zwykłych pracowników ciągle się powiększa. W 1965 r. na konto CEO wpływało miesięcznie 20 pensji standardowego pracownika. W 1989 r. było to już 58 średnich stawek, a w 2018 — aż 278. Jak jest w Polsce? Swego czasu krążyła w internecie prześmieszna „korporacyjna” przeróbka wiersza Juliana Tuwima „Pan Hilary”.

Nowoczesny pan Hilary jest liderem organizacji. Biega, krzyczy, szuka oszczędności, bo budżet się nie spina. „Likwiduje Dział Vendingu,/ Tnie etaty w Marketingu./ Co się da, centralizuje/ Albo też outsoursinguje”. I co? Nic na lepsze. Koncern pikuje w dół. „Nagle — spojrzał do lusterka,/ Nie chce wierzyć, znowu zerka,/ I już wie, że zyski zżera/ Jego pensja menedżera” — kończy się współczesna wersja wiersza. Średnie wynagrodzenie prezesa giełdowej spółki z WIG20 wynosiło w ubiegłym roku ponad 900 tys. zł. Uwzględniając wszelkie premie i dodatki, zarobki przeciętnego szefa to 2,4 mln zł rocznie — wynika z firmowych sprawozdań.

— U nas jest o niebo lepiej niż za oceanem, ale i tak nie ma powodu do zadowolenia. Szczególnie w świetle słów światowego guru zarządzania Petera Druckera, według którego pensja prezesa nie powinna przekraczać dwudziestokrotności zarobków szeregowego pracownika. W przeciwnym razie w przedsiębiorstwie obniża się zaufanie, powstają negatywne emocje, atmosfera w zespole siada — mówi Marcin Przybyłek, trener biznesui autor antyporadnika „Sprzedaż albo śmierć!?”.

Jego zdaniem osoba niezadowolona ze swojego uposażenia i pozbawiona nadziei na podwyżkę zaczyna źle pracować — poczucie sprawiedliwości każe jej dostosować wysiłek i zaangażowanie do kwoty, która co miesiąc zasila jej konto.

— Każdy porównuje swoje zadania do obowiązków innych, następnie analizuje, jak się to ma do zarobków jego kolegów i szefa. Jeśli inni pracują mniej, a zarabiają tyle samo lub więcej, motywacja spada na łeb na szyję — twierdzi Marcin Przybyłek.

To nie jest żadna zawiść

Krytykę zbyt dużych wypłat łatwo wytłumaczyć zazdrością. Chodzi jednak o zwykłe poczucie sprawiedliwości. Nierówności płacowe są niemoralne, ale także szkodliwe z praktycznego punktu widzenia.

— Czy otrzymujący astronomiczne wynagrodzenia prezesi mają tak unikatowe zdolności, że mogą żądać coraz więcej? Kryzysowy rok 2008 pokazał, że niekoniecznie. Menedżerowie odnoszący sukcesy w czasach prosperity nagle nie mogli się wyzkazać zyskami, a nawet wpędzali swoje przedsiębiorstwa w kłopoty. Niektórzy sięgali po antydepresanty i alkohol, by dać sobie radę — mówi Michał Gembal, dyrektor marketingu spółki Arcus.

Dziesięcioletnie badanie zrealizowane przez Lancaster University Management School pokazało słaby związek między wynikami firmy a ogromnymi pakietami wynagrodzeń liderów. Stefan Stern i Cary Cooper w bestsellerowej książce „Mity zarządzania” skomentowali to z właściwą sobie brutalnością: „Niektórym ludziom płaci się po prostu za dużo. Parafrazując slogan L’Oreal: oni nie są tego warci!”. W pierwotnych społecznościach osobnik alfa, czyli zwykle wódz plemienia, nie manifestował swojej wyższości nad pobratymcami.Wiedział, że byłoby to przez innych źle widziane. Swoje przywileje: nieco więcej krów, żon, jedzenia, postrzegał głównie w kategoriach moralnego długu. Zwracał go, gdy wróg próbował wedrzeć się do jego osady. Wtedy stawał na czele grupy wojowników i często oddawał życie za swoich ludzi.

— W obliczu niebezpieczeństwa współczesny lider bierze kosmicznie wielką odprawę i opuszcza firmę, która idzie na dno — obrazowo wyjaśnia Marcin Przybyłek.

Biznes z domieszką empatii

— Destrukcyjny wpływ nierówności płacowych można ograniczyć przez dobre traktowanie pracowników, okazywanie życzliwości i uznania. Tylko że wielu przełożonych ma problem z empatią — zwraca uwagę Jakub Urbański, wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Ekspert twierdzi, że wiele osób zaraz po nominacji na stanowisko kierownicze zapada na tzw. chorobę menedżera. To przekonanie, że zostaje się zwierzchnikiem, bo jest się mądrzejszym od wszystkich. Zjawisko dotyczy zwłaszcza przedsiębiorstw, w których o awansach decydują niezbyt jasne kryteria.

— Kierownik lub dyrektor, który wyhoduje w sobie pewność, że wie lepiej, zaczyna widzieć w podwładnych ofiary, traktuje ich instrumentalnie. Wtedy zaczynają się różne patologie, w tym mobbing — tłumaczy Jakub Urbański.

Na jednym ze szkoleń wyjaśniał grupie menedżerów zasady działania pochwały i nagrody w motywowaniu. Usłyszał od nich, że im mniej dowodów wdzięczności, uznania, tym lepiej. Jak refren powtarzał się zwrot „żeby się pracownikowi w d… nie poprzewracało”.

— Ci ludzi mówili niekiedy o swoich kolegach i koleżankach, a miałem wrażenie, że opowiadają o folwarcznych chłopach, którzy kombinują, jak najmniejszym nakładem sił odrobić pańszczyznę u swojego pana — oburza się Jakub Urbański.

A przecież można zupełnie inaczej. Przykład daje nie tylko japońskie TEPCO, ale też amerykańska firma Nucor. Jej były szef w okresie ostatniego kryzysu obcinał sobie i członkom zarządu pensje o 75 proc., menedżerom o 50 proc., a najniżej uposażonym o 25 proc. Spółka ta finansowała też studia dzieciom pracowników. Jeden ze zwykłych fachowców miał ich ośmioro. Poszedł do działu HR z pytaniem, czy każde z nich dostanie pieniądze na naukę. Gdy usłyszał odpowiedź twierdzącą, rozpłakał się. Potem powiedział o tym swojej żonie. Ta zaś oznajmiła mu: nie waż się zwalniać z takiej firmy! Problem w tym, że mentalność polskiego szefa często oddaje wyznanie pewnego aroganckiego bossa, któremu alkohol rozwiązał język: „Żyjemy w epoce współuczestnictwa w poświęceniu. Pracownicy się poświęcają, a ja uczestniczę w dzieleniu się pieniędzmi, z których zrezygnowali”.

KOMENTARZ PARTNERA MERYTORYCZNEGO

Liczy się elastyczność

DR KAROL RAŹNIEWSKI, Associate Partner w People Advisory Services EY Polska, współtwórca Programu #HRWaveEY

O wynagrodzeniach mówi się dziś bardzo dużo: w kontekście presji płacowej związanej z tzw. rynkiem pracownika, niedoborem rąk do pracy, wzrostem kosztów pracy czy wreszcie opodatkowaniem i oskładkowaniem przychodów z wynagrodzeń.

Mówiąc o strategii wynagradzania, pracodawca musi odpowiedzieć sobie na pytanie, co dokładnie chce osiągnąć. Możliwe są bowiem różne scenariusze. Strategia agresywna jest konieczna, gdy planujemy ekspansję rynkową (zwiększanie udziału rynkowego), tzn. kiedy musimy przyciągnąć i utrzymać pracowników, aby ją zrealizowali. W takiej sytuacji płacenie na poziomie mediany rynkowej może być niewystarczające. Inną strategię powinien obrać pracodawca, który ma strategię defensywną biznesową, tnie koszty i chce być tzw. liderem kosztowym. Jest to jednak strategia sugerująca stagnację lub większe kłopoty w biznesie.

Kluczowe jest zatem, aby strategia wynagrodzeń zakotwiczona była w strategii HR, a ta w strategii biznesowej. Innymi istotnymi czynnikami są: popyt na pracę, aktywność konkurencji i obciążenia pracy podatkami i ubezpieczeniami społecznymi. Biorąc pod uwagę wymagania biznesowe oraz zróżnicowany poziom obciążeń kosztów pracy, coraz większą popularność zyskują elastyczne formy zatrudnienia. Poza szansą na zatrudnienie w ten sposób specjalistów niedostępnych na stałe lub w pełnym wymiarze czasu pracy dają one możliwość skorzystania z preferencji podatkowych i ubezpieczeniowych.

Mówiąc o wynagrodzeniu, nie należy zapominać też o pozapłacowych elementach motywujących pracowników do wykonywania pracy. Według najnowszych trendów istotne znaczenie mają także: elastyczność godzin pracy, otoczenie, w jakim praca ma być wykonywana, możliwość rozwoju zawodowego, możliwość korzystania z nowych technologii czy dopasowane do indywidualnych potrzeb świadczenia rzeczowe.

O tym, jak ważnym zagadnieniem jest polityka wynagrodzeń, świadczą liczne regulacje sektorowe oraz najnowsze przepisy wprowadzające zasadę „say on pay” dla spółek giełdowych.

To walne zgromadzenie akcjonariuszy będzie decydować o wynagrodzeniu menedżerów, a raport z realizacji polityki wynagrodzeń (m.in. spełnienia celów zarządczych) będzie audytowany przez biegłego rewidenta i publikowany na stronach WWW spółek.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu