Szef Tesli kazał wracać pracownikom do biura. Dlaczego inni pracodawcy nie powinni iść w jego ślady?
Szczęki opadły. Kawa polała się po klawiaturze. Jedna z najbardziej znanych korporacji na świecie, rzekomo ikona nowoczesności, wskrzesza stare pomysły, takie jak odbijanie karty rano i odbębnienie przy komputerze ośmiu godzin, byle tylko zadowolić bossa.
Tracenie czasu na dojazdy. Kłopot z opieką nad dziećmi. Zmora codziennych spotkań. Dlaczego praca stacjonarna nie powinna być przymusem?
Z oczu, nie z serca
Albo wrócicie do biur, albo do widzenia — takie ultimatum postawił pracownikom Elon Musk, ściągając na siebie gromy. „Jak na wizjonera ma zaskakująco archaiczne poglądy na zarządzanie”, „mentalny beton” — to najłagodniejsze komentarze w mediach społecznościowych, więc łatwo sobie wyobrazić, co na temat dyrektora generalnego Tesli mówi się teraz w jego zakładach.
Z drugiej strony zdziwienie decyzją Amerykanina świadczy tylko o naszej krótkiej pamięci. Przecież to on w kwietniu 2020 r., gdy w Kalifornii rosła liczba zachorowań na COVID-19, nazwał ograniczenia zdrowotne „faszystowskimi”. Mimo obostrzeń sanitarnych utrzymał też działalność fabryki we Fremont w Kalifornii. Ale kto bogatemu zabroni — za swoją samowolkę nie zapłacił nawet centa kary.
Odsuńmy jednak emocje na bok i przyjrzyjmy się argumentom menedżera zza oceanu. Może zna się lepiej na prowadzeniu biznesu i większość liderów, także w Polsce, powinna brać z niego przykład?
Elon Musk tłumaczy decyzję troską o postawę i wyniki zatrudnionych. „Cała gadka o zostaniu w domu oszukała ludzi, że tak naprawdę nie trzeba ciężko pracować” — napisał w jednym z mejli. W świetle badań obawy naszego bohatera o motywację są jednak bezpodstawne. System pracy hybrydowej z reguły nie wpływa negatywnie na produktywność zespołu, a w prawie 40 proc. przypadków odnotowano nawet wzrost efektywności — wynika z raportu agencji doradczej CBRE.
— Jeśli rozliczać pracowników, to z wykonanej roboty, a nie z tego, ile godzin i w jakim miejscu pracują. Na tym polega poważne traktowanie podwładnych — mówi Adam Bodziak, zarządzający Green Light Public Relations.
Badania wskazują, że częściej niż wcześniej bywamy w biurach. Te proporcje nadal mogą się zmieniać na korzyść bardziej „biurowego“ modelu pracy hybrydowej. Nie spodziewamy się jednak powrotu do pracy stacjonarnej jako dominującego modelu.
Drugi argument Muska za pracą stacjonarną można sprowadzić do porzekadła, że pańskie oko konia tuczy. Przedsiębiorca chwali się tym, że „często mieszkał w fabryce” i że gdyby tego nie robił, „Tesla już dawno by zbankrutowała”. Czy nie dowodzi to, że jako lider sprawdza się słabo? Bzdurą jest przekonanie, że nie można zarządzać ludźmi, których się nie widzi — twierdzą Stefan Stern i Cary Cooper w książce „Mity zarządzania. Czego nie wiedzą szefowie”.
— Skoro zatrudniamy tylko jednostki dojrzałe i odpowiedzialne, śmiało można spuścić je z oka. Tylko w atmosferze swobody, autonomii pokażą, na co je stać — dodaje Adam Bodziak.
W swojej opinii nie jest odosobniony. Usunięcie bezpośredniego nadzoru wpływa pozytywnie na szybkość realizacji zawodowych obowiązków — deklaruje prawie połowa uczestników ankiety na webinarowej platformie ClickMeeting.
— Zwiększony kredyt zaufania wobec pracowników przyniósł z czasem pożądane efekty. Najbardziej angażują się ci, którzy sami wyznaczają sobie zadania i wykonują je w sposób zgodny ze swoją naturą — komentuje Tomasz Morawski, menedżer ds. kluczowych klientów w Iron Mountain Polska.
Trzecim powodem, dla którego szef Tesli opowiada się za pracą w biurze, jest innowacyjność: „Są oczywiście firmy, które tego nie wymagają, ale kiedy ostatni raz zaoferowały nowy, wspaniały produkt? Minęło już trochę czasu”. Również tym razem lider z Doliny Krzemowej się myli. Podczas gdy ciągłe spotkania integracyjne, zebrania robocze i burze mózgów do niczego nie prowadzą, indywidualna praca może być katalizatorem innowacyjności. Najwięcej korzystają na tym introwertycy pokroju Steve’a Wozniaka, który kiedyś powiedział: „Najlepiej będziesz mógł projektować rewolucyjne produkty i ich rewolucyjne cechy, jeśli będziesz mógł pracować sam. Nie w komitecie. Nie w zespole”.
Największy błąd Elona Muska polega jednak na tym, że narzuca swoje rozwiązania. A gdzie demokracja, partnerstwo? Dziś wśród pracowników dominuje podejście „nic o nas bez nas”. Jeśli szefowie z podwładnymi nie rozmawiają, kończy się lojalność, a zaczyna przeglądanie ofert innych pracodawców. Dotyczy to zwłaszcza rozpieszczonych przez rynek przedstawicieli branży IT.
— Elastyczność modelu pracy i pozostawienie pracownikom wyboru, skąd chcą wykonywać obowiązki, jest obecnie najbardziej pożądanym przez nich podejściem i często staje się kartą przetargową w walce o talenty. Lekceważąc oczekiwania najlepszych fachowców, firmy ryzykują ich utratą — twierdzi Dorota Osiecka, partner w Colliersie i dyrektor platformy Colliers Define.
„Tesla tworzyła i będzie tworzyć oraz faktycznie produkować najbardziej ekscytujące i znaczące produkty spośród wszystkich firm na Ziemi. Nie stanie się tak, jeśli będziemy bezczynni” — podkreślił przedsiębiorca z Silicon Valley. Problem w tym, że stosując zarządzanie strachem, może zniszczyć morale pracowników — jeśli nie odejdą, będą tylko udawać, że coś robią i się starają.
Hybryda do poprawki
Zarzuty wobec decyzji Muska wydają się uzasadnione, ale czy w żadnym punkcie nie ma on racji?
— Praca zdalna może być porażką, jeśli się jej dobrze nie zorganizuje. To zadanie wszystkich zwierzchników: od prezesa do kierownika najmniejszej komórki w firmie — uważa Adam Bodziak.
Dorota Osiecka dodaje, że firmy, które wybierają model fully remote, muszą całkowicie przebudować wszystkie procesy i modus operandi. Łatwiej działać w formule mieszanej.
— Zważywszy na silną niechęć ludzi do pracy tylko z biura, większość pracodawców stawia na model hybrydowy, postrzegając go jako bezpieczne i kompromisowe rozwiązanie — mówi reprezentantka Colliersa.
Taki odsetek pracowników postrzega brak możliwości pracy hybrydowej lub zdalnej jako atut — wynika z badania Pracuj.pl. Zdecydowana większość respondentów wybrałaby w najbliższym czasie pracę na odległość, a im młodsza grupa, tym mniej przeszkadza im model home office.
Równie ważne jest stworzenie kultury organizacyjnej, która wyraża się m.in. w poczuciu więzi z firmą oraz koleżankami i kolegami, z którymi od wybuchu pandemii częściej spotykamy się za pośrednictwem ekranów niż w tzw. realu. Wielu respondentów przyznaje, że od kiedy przeszli na home office, gdzieś ulotniła się ich identyfikacja z miejscem pracy. Niektórym zaś zwyczajnie brakuje rozmów w firmowej kuchni.
Poznaj program kolejnej edycji kongresu “HR Summit”, 19-20 września 2022, Warszawa >>
— Do zbudowania kultury organizacyjnej biuro nie jest konieczne. Nawet członkowie rozproszonych zespołów mogą mieć poczucie przynależności — uważa Natalia Zglińska, specjalistka ds. employer brandingu w spółce Boldare, która ma europejski zasięg.
Jak to wygląda na przykładzie jej firmy? Ludzie integrują się przez wspólne wyjazdy na podsumowania kwartału oraz wizyty u zagranicznych klientów, które pozwalają łączyć obowiązki z przyjemnością. Takie eskapady są rzadkie, ale wystarczają, by między ludźmi zrodziła się więź, wbrew temu, co sądzi Elon Musk.
Nic nie zastąpi kontaktów twarzą w twarz co pewien czas, a na co dzień trzeba zdać się na technologi. Tu jednak pojawia się kłopot.
— Nie wszystkie firmy zapewniają pracownikom odpowiednie narzędzia IT, a później narzekają, że są za mało produktywni i zaangażowani — zżyma się Adam Bodziak.
Jakich konkretnie rozwiązań potrzeba ludziom pracującym w modelu home office? O tym w Akademii Lidera napiszemy wkrótce.
